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阶段还无法掌控自己的品牌引擎。没有品牌还能飞速成长吗？究竟是先有品牌还是先有先锋企业呢？ 中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌（即使客户还没有机会使用，先将品牌植入人心）创造和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式。更多的时候，它们愿意服务于自己的分销渠道——这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。 除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人也是市场最终用户的代言人，先锋企业将渠道首先作为第一层客户群，其次也将其作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。 第四个导入因素：利益共同体（企业的发展战略） 不仅包含上、下游的利益、资源分享，利益共同体还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。 与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。战略联盟的下一步往往和“兼并”、“收购”、“竞争对手”等联系在一起。由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，因此战略联盟之间更强调平衡的利益否则就会导致联盟间的冲突。 利益共同体的组成前提是共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容。作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作同时也设计了企业未来可以形成发展优势的资源和能力——与主营业务无关，与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式以怎样的速度以怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。 四个重要的产出 很多时候，对于企业经营者来说往往无法判别导入和产出，即，因与果。从经济学的角度，企业文化、发展战略、核心竞争力、市场营销、战略联盟、价值链管理、供应链管理等每个因素都是企业持续增长的一部分内容。然而这些内容是相对独立的，也由不同的管理科目来划分——它们之间有关联吗？究竟什么是因，什么是果呢？如果这些管理理论都是相对独立的，我们究竟先做什么呢？会有什么效果呢？我们从经济学和社会学两方面研究这些课题的关联和涵义。图显示了这些导入因素与产出因素的关系。 图 企业持续飞速成长的因素 产出一：企业文化 基于强调“人与自然的统一”、“人与人的和谐”的中国传统文化特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略时，这个企业的企业文化也应运而生了。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp书包　网　。　想看书来

第一章 行业先锋在中国（6）

事实上，十多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化。正是它们的领导者（“英雄领袖”）和它们的管理战略（善用中国理念执行规范严格的西方标准）自然塑造了它们的企业文化。 的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方来塑造。前提是首先这个企业的高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并带领倡导这种被塑造的文化；其次这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。客观说来，企业文化的可被塑造性非常弱。原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。 产出二：核心竞争力 我们目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，其中讨论了非常多的“核心价值观”、“核心技术”、“人才机制”、“核心产品”等等。事实上，企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企业吗？或者说是因为企业具备了“核心”才能取得市场吗？ 核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这里一样有着因果关系。核心竞争力不是被创造再被实施的。没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；最重要的是