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能看见的，你不会傻乎乎地打满一桶水，或者刚走了几步，该漏的水也就漏完了一大半，更多的路程你不用提着满满一桶水困难地前行。怕就怕一个生了虫子的木板你却看不见它，当你气喘吁吁地快到家门口的时候，突然“哗”地一声崩溃，麻烦可就大了。 前文我说到了“是与非”的辩证法。“是与非”之间的转换不在于“是”有多“长”，“非”有多“短”，而是说“是与非”间存不存在转换的条件。假设没有这个转换条件，事物就不会有这么复杂，甚至即使是恶人也不一定会有恶报的。因此，我们在分析问题、解决问题时，我们需要把“是和非”的“长和短”说清楚，具体到对一个事物作出判断时，我们就要分析“是”与“非”的根源何在了。更主要的，要看看有没有什么“短”的外力能将“非”变成彻底的“败”。 华为的危机在“简单”这个规律面前被一定程度地弱化了。但是无论如何，大量的冗员、人浮于事、股权的危机等等还是现实存在的。而且，这些危机的根源来自企业管理以及运作的习惯性思维。如果不能从根子上认识到它，不能从结构上解决掉它，这些危机难免就会越来越深重。即使你能某种程度地免疫，但肌体总是会受到损伤的。 华为的生存环境太凶险了。特别是作为处于食物链上端的一家制造业公司，华为过长的食物链让它生存的风险迅速加大。更何况，华为还要不断面临通信行业持续全球化的残酷竞争，通信行业的高投入和漫长的产出周期，通信行业延续性和独占性的网络特点以及通信行业复杂难辨的采购模式等诸多挑战。不要说华为目前尚有很多危机，就是一个百毒不侵的企业也很难说它不会遭遇失败。 所以说啊，坏人不见得不能上天堂，好人不见得不会下地狱。   txt小说上传分享
第34章 华为：当心（2）
2。 再读华为危机 · 但就这样一个简单的问题，华为却断断续续地讨论了好几年，最后又不了了之 · 员工总是感到工作后没有调整过来，其中有生理的问题，更有心理的问题 · 甚至有高层领导把他们的工作方式“惯性”为整个公司的工作方式：高层领导本来就没有什么周末 为了能把事情说得明白，我用了“有用功”和“无用功”两个概念，但是现实要比它们的加减法复杂得多，很多有用功是会被无用功成倍地抵消掉的。同样，华为的“简单”是制胜的功臣，但是“简单”绝不是免疫的保证，如果把它和“复杂”掺在一起放久了，它也会变质。危机会把很多“简单”吞噬掉，并把它们变成“复杂”。 举一个前面说到的小例子，不让员工上班时间利用公司的公共网络资源做个人的事情，方法很“简单”，谁上网就追究谁的责任，可华为却把它“复杂”成要将计算机里面的个人物品统统删掉，还要耗钱、耗人飞来飞去检查。 谁“复杂”少一点，谁的成功就多一点。 我再举一个比较“简单”的事情，看看华为是怎么样把它“复杂”化的。 华为在中国早已实行5天工作制的情况下，一直实行一周工作5天一周工作6天的5天半工作制。 一周工作5天半本身倒也没什么，几年前华为人加班加点是常有的事，一周“工作”5天半或许还不止。实行5天半工作制的不仅是华为一家，中兴通信也是5天半工作制。而且，总的来说，华为并没有欠员工的假期，华为少了25天左右的周末，但是华为另有约25天的年休假给予弥补。 因此，这个问题太简单了，简单到华为只需说个“YES”或“NO”就OK。但就这样一个简单的问题，华为却断断续续地讨论了好几年，最后又不了了之。其实，华为一直实行老的办法是有“民意”的：市场部的员工希望春节放假长一些（除了法定假之外，把年休假再放7、8天进去）。 而实际上，人们希望5天工作制是明摆着的，同时实行5天工作制可能也是效率最高的： （1） 全国绝大多数企业实行的就是5天工作制，别人不上班，华为对外和谁去沟通呢？特别是一线的市场部门，周六过来上班就是聊天、贴发票，没有多少事情干。所以这个25天被浪费了很多。 （2） 市场部可能是有人赞成旧的休假制度的，因为市场人员平时都可以在宾馆里睡大觉，何不再休25天年休假呢？ （3） 即便如此，市场部赞成旧的制度还是少数。因为我后来就在他们中间，知道他们的“民意”。你也不妨一起来设想一下，星期六上班，星期五就没有周末的感觉了，也就等于把双休日的气氛全破坏了。华为人经常出现这样的对话：“这周是大休还是小休啊？”“休息一天。”“小休啊，烦死了！”很长一段时间，全国