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较自以为是。”费利克斯回答。

“他们可能会认为你们是一群傻瓜。”塞勒接口道。

“可能吧。”费利克斯说。

在这种友善的戏谑后，小组委员会又开始讨论拉扎德投资银行所扮演的付费战略顾问的角色。塞勒问道：“你能不能粗略地告诉我们，在纽约市有多少家与拉扎德投资银行有类似规模和影响、提供并购服务的银行—如果没有更好的词汇，我会使用‘婚介’这个词—抑或是婚介呢？”

“主席先生，我更希望您使用道德标杆这个词来描述我们。”费利克斯回应道，“在本领域的所有知名投行中，我认为共有10到15家是大型企业。”费利克斯以后也会经常提到这个他自创的投资银行家道德操守—这显然是虚伪透顶的—就在2004年7月，也就是他在小组委员会面前作证的35年后，费利克斯在《纽约时报》的一篇采访中这样说道：“在进入这个行业时你必须有一套道德标准，你不可能拖到以后再去学这些标准。如果人们的行为方式不道德，那么我不能指责华尔街，我只能指责那些行为不道德的个人，他们本应知道如何正确行事。”

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第47节：1　大　佬（47）

在1966年到1969年期间，投资银行的收费飞速上涨，这也表明华尔街并购业务的形势一片大好。但到了1970年，情况则大不相同。全面的危机在华尔街蓄势待发，经纪公司在急速增长的股票交易中疲于奔命，他们根本没有足够的人手来处理堆积如山的文书工作。虽然这个问题在计算机时代显得微不足道，但是这些工作在当时是极其枯燥乏味的，即使是当时最有先见之明的公司也难逃这个问题的困扰。纽约证券交易所很快就发现自己面临着一个巨大的问题。为了应对公司破产的危机并尽量去拯救这些公司，证券交易所组建了纽约证券交易所监督委员会，俗称危机委员会。交易所在1970年6月任命费利克斯担任该委员会的负责人，他在1968年5月就已经担任了证券交易所理事。委员会的五位成员中，有一位是当时的理事会主席伯纳德·拉斯克。这些智者非常担心一家大型企业的倒台可能引发多米诺骨牌效应，从而摧毁公众对市场的信心，进而可能破坏美国作为全球金融中心的地位。

这个问题（研究华尔街的史学家们戏称为“后台危机”）的症结在于，由于大型证券公司的交易量在1967年急剧飙升，这导致那些资本化不足的私有合伙企业根本无法应对交易量“意外巨幅提升”所带来的大量文书工作。很多公司后勤人手的增加速度过慢。而且不幸的是，当公司最终匆忙地聘用了这些人员后，那些有才能的人又受到了不良影响。许多公司都在堆积如山的未处理文件中忙得天昏地暗。到了1969年年末，据纽约证券交易所执行官李·阿宁所述：“文书工作的问题已经得以解决。”但是，危机却刚刚开始，就在各家经纪公司增加人手来处理大量的文书工作时，业务量突然直线下降了。

当时人们普遍认为，资本主义在1970年面临了自1929年以来最严峻的考验。“我们通过650家道琼斯指数企业来观察世界形势，佩恩中央铁路公司破产、信用危机、柬埔寨问题、肯特市问题—我们不清楚一切将去向何方，当时的世界形势相当严峻。”费利克斯这样告诉《纽约时报》。到了1970年盛夏，担任危机委员会负责人的费利克斯必须应对一场全面的危机：老牌的知名经纪公司海顿斯通即将面临瓦解，而约瑟夫·P·肯尼迪正依赖这家公司为第二个儿子的总统之路积累财富。海顿斯通在全美拥有62家办事处，但是它的后台系统却混乱不堪。更糟糕的是，该公司即将退休的合伙人纷纷撤回自己对公司的注资。此外，华尔街公司的资产也正面临着整体大缩水。在以上多种问题的影响下，海顿斯通的经营出现了亏损，它将无法偿付俄克拉何马州的客户在1970年春季所提供的1　750万美元贷款。当俄克拉何马州客户的律师发现海顿斯通的证券价值不足700万美元时，费利克斯和交易所开始为海顿斯通四处寻找买家了。

虽然华尔街的局势一片惨淡，但是费利克斯还是很快找到了海顿斯通的救星—天才金融家桑迪·韦尔。韦尔在自己的CBWL公司（Cogan；　Berlind；　Weill　&　Levitt，当时该公司被视为华尔街的小丑，绰号为“莴笋碎牛肉”）早已领先设立了证券结算部门。费利克斯断定，日后将创立金融巨头花旗集团的桑迪·韦尔，是有能力迅速解决海顿斯通账款不足的问题的为数不