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历“观察、沟通、实施、反馈”这样一个过程。这四个步骤无论我们运用在什么问题上一个都不能少。

避免经验主义，踏踏实实地把简单的事情重复地做好，也是管理好团队的关键之一。

第四章　对抗是团队关系的冷冻剂

部门对我的到来本身就有些抗拒，而我融入部门的工作又没有做到位，导致我后来的工作进行得异常艰难，原本很正常的工作由于缺乏双方的沟通和了解，同事关系一度变得很紧张。

部门曾经在全国拿过季度第一，作为奖励，总公司给部门配备了一台笔记本电脑，方便出去谈大客户时用，平时放在部门由经理使用保管。我接手部门之前，前任经理是把笔记本电脑敞开给大家用的，上班时间也总会有人用笔记本电脑做方案查资料。我接手以后，认为大家上网时间太多耽误了打电话，于是要求大家不要在上班时间过多使用电脑，但总发现有同事在我不在的时候坐在电脑面前就站不起来。为了控制大家的上网时间，我把笔记本设了锁定密码，这样我开会或者外出的时候大家也用不了了。以前笔记本电脑是锁在部门的柜子里，我认为这样太不安全就每天背回家（公司确实也发生过失窃事件）。这样一来部门的人对笔记本电脑的使用率大大降低了，当然也给大家带来了一些不便，我也没有在事前事后充分和大家沟通，总觉得他们能理解。而实际上大家私下认为我把笔记本电脑当做私有财物了，但它却是他们的业绩拼来的，我不过坐享其成而已。我们之间的误会就这么拉开了帷幕，人与人之间一旦有了误会又得不到及时消除，彼此之间就不会得到理解和信任了。

在青岛分公司工作期间，也许是环境的原因，也许是到了我自身该提升管理的时候，我的心态一直很失衡，失去了刚做管理时的激情和冲劲，也没有后来做管理时的平常心，这个瓶颈期竟然持续了两年。我的成长期也算够慢的了，呵呵……

在烟台分公司时，也曾经有同事和我发生过冲突，除了第一次我很不理智以外，其他时候我还是能化干戈为玉帛的。但在这个部门，面对同事的发难和冲撞，我却束手无策。

有段时间部门气氛十分低落和沉闷，大家都有些喘不过气来的感觉。一次我们在开晨会，我也忘了是因为什么事情，好像是我宣布了一个什么决定，大家都默不作声，然后有个同事突然蹦出一句话：

“我反对！”

我问他：

“你的理由呢？”

他说：

“没有理由，这样的会根本没意思！”

我立马觉得有些下不来台，声音不由得就抬高了：

“那什么会有意思呢？”

他突地站起身来说：

“还不如不开！”

情势已经越发紧张了，大家都纷纷拉住他，我不明白他缘何突然变得这么暴躁，平时他可不是一个爱出头的人啊！我气得说不出话来，他摆开众人的拉扯，头也不回地冲出会议室了。我站在原地，感觉走也不是，留也不是，脑子里一团乱。大家一看这样，都默不作声地散会了，留下我一个人在会议室。当时我脑子乱得真想大哭一场，却还是无力地走回自己的办公桌，尴尬地坐在那里一句话都说不出来。没有人过来劝慰我，大家都在各自做着自己的事。后来，那个同事还是主动跟我道歉了，并且在会上也做了公开的检查，但我并没有做进一步的善后工作。这事不了了之。也许有人觉得我应该把这个同事开掉，当时我并没有这个想法。这不是什么大度，而是我觉得这不是解决问题的根本方法，如果我这么做只能在部门中造成一种我以权压人的影响。但我对这个事情不了了之的后果是，大家认为我是为了赢得部门的认可在委曲求全，老同事认为我不能把他们怎么样，新人认为我没有魄力。

这都是心态不正造成的结果，后来我重返深圳分公司带团队时也遇到过这样的“出头鸟”，那时候我的心态很平稳，处理起来也很得心应手了，这是后话。

小感悟：管理的过程中，我们都会或多或少地遇到一些所谓的“刺头”，如何管理这些“刺头”，往往是管理者很头疼的问题，太严厉会公然反抗，太宽松又担心无法无天。我个人觉得对于这样的“刺头”，平时要让他们服气，小问题上不用太针锋相对，但关键时候要让他们知道不能做违背原则的事情。对“刺头”示弱或者强压都是不可取的，这样只会对团队中的不良风气姑息养奸，不利于管理。

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第五章　当差别成为差距

一直