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我清理的第三批人，是那些固执己见不肯改变的人。部门有一个同事，计算机专业毕业。据说专业知识唬得前任经理都不敢管他，客户资料都花钱买从来不上网找。仗着自己做过两个大项目单，从此抱着大项目不放。每天趴在电脑面前研究，方案做的一套是一套，每天都给我吹泡泡。一般来说大项目单是需要项目经理同时跟进的，我和项目经理一沟通，人家说还是没谱的事呢，他却把整个心思都扑在上面了。我善意地建议他大项目需要做长线跟进，同时要顾到短线产品能带来的业绩，他却充耳不闻。对公司和部门所有的短线产品销售安排也视而不见，成天陶醉在自己的大项目中。两个月下来，业绩平平，仍然坚持他的大项目。事已至此，我只好辞掉他，因为他这种不务实的作风会影响到其他人特别是新同事。他对我的决定似乎难以接受，更无法相信我居然会放弃他，但部门同事都很赞成我的决定，说早就受不了他孤芳自赏说得多做得少的骄傲劲了。

就这样，一个多月下来，以往部门的人剩下不到三分之一，其余的人都是后来陆陆续续招进来的。事实证明，当初的大裁员是正确的，宛如剜掉一个伤口上的脓包，剜得很不舒服很痛，一旦剜去，伤口恢复得自然就快。部门的风气渐渐地正了，大家脸上多了真心的笑容，工作干劲更大了。

小感悟：想要使一个团队永远处在上升阶段，淘汰是必不可少的。淘汰中肯定会牺牲一小部分人的利益，但为了大多数人的利益，为了整个团队的发展，有时候需要我们狠心一些，现实一些。

第九章　激励使人进步

北京那个地方人多车挤，出去见一次客户来回最快也要一个多小时。为了了解到大家的谈单情况，也为了更好地熟悉市场，我坚持陪同每个同事至少见两次客户。这跟前任经理有很大的不同，也使得同事们很快被我这种务实的做法所打动，一改过去少打电话不见客户的习惯，客户记录本上开始越填越满。签单就要走到客户面前去，客户见得多了，签单几率自然也就大了。

那时候平台的登录依然是工作的重点之一，只有平台的数据更真实更丰富，客户使用起来才能找到自己真正需要的东西。平台的资料收集其实也就是出去见客户时顺带让企业填写，但如果没有引起足够的重视，看似简单的事情也会变得很难执行。总部专门为此给分公司下达了每人每周每月的目标任务，作为临近总部的北京公司，对这个工作更是要做在前面；作为一个部门，这个基本工作更是责无旁贷地要不遗余力去做好。

公司为了促进销售经常会举办企业培训或者推荐会之类的活动，这也是一个很好的销售契机，但三部以前是响应最不积极的一个。每次客户邀约，三部的客户数最少，签单率也最低。针对这个情况，我做了一些调整。首先我和大家一起分析现场会能给自己和客户带来的好处，对自己来说，省力省时，相当于一次同时见了好几个客户；对客户来讲，有一个良好的销售氛围，同时对公司有了更深的了解，便于以后的跟进。

针对以上情况，为了激励大家，部门在见客户邀约客户和签单上制定了一系列的奖惩机制。这也是奖励先进激励后进的举措，总体来说还是奖励的多惩罚的少。

这个制度在很大程度上促进了大家前进的步伐，部门的整体氛围和工作状态都得到了很大的提高。

小感悟：为了使一个团队往前进，激励往往比惩罚来得有成效。

第十章　仅有销售是不够的

C公司的发源地在深圳，最早的总部也设在深圳，所以深圳公司无论在哪方面都一直是C公司的中心，深圳公司的地位在C公司总部迁到北京以后也没什么改变。M公司的中心是北京公司，因为M公司的发源地在北京。以前在C公司时，我们作为深圳公司的人感受到的都是荣誉、骄傲和自豪，这些都是我们从深圳公司出去南征北战的动力。而在M公司，北京公司的人感受更多的是责任和压力。

为什么会有这么大的差别呢？也许跟环境有关，跟形势有关。当初在C公司刚成立时，深圳作为特区，作为中国开放的前沿城市，企业信息化这样一个新兴的概念很容易被特区的企业主所接受，所以C公司在深圳很容易获得成功，深圳公司的所有言行举止也自然成为所有分公司的表率，在C公司的所有分公司里，深圳公司是不可复制也不可超越的。但M公司刚成立时，企业信息化在全国范围内已日趋成熟，北京公司虽然有地理优势紧靠总部，但不见得在运作方面有多独特，充其量得到的支持比其他分公司更多一些。而这种支持反而成