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，而且还要多吐。

现在的房地产火爆同80年代的贸易何其相似。如果任由下去，一旦市场逆转，利润空间变窄，你怎么办呢？

只是，王石当时的倡议并没有赢得多少共鸣。更多的只是不解和怀疑：“哪有不愿多赚钱的发展商？”“唱高调也不是这样的唱法呀。”“你赚不到25％说明你没本事。”

然而，王石“超过25％利润不做”的理性很快就在市场中得到了检验。

1993年伊始，房地产地价进一步上涨，钢铁、水泥、木材价格翻番。而万科也面临着建筑公司增加建筑安装费的直接压力。

王石在自己的文字里回忆道：“只有忍气增加。核算下来，万科卖出的楼花已经处于亏损边缘。老天爷呀，你怎么这么不公平呀，难道老老实实做好人就得吃亏吗？”

然而，“就在我们像热锅上的蚂蚁那样团团转的时候，中央针对股市和房市的泡沫进行调控挤压。三大建材的价格应声而落。房地产价格迅速下降。发展商叫苦不迭。听到宏观调控的消息，我由衷发出内心的声音：‘我举双手赞成！’”王石如此描述当时的场景和心情。

随即，房地产价格一跌再跌，那些追逐高额利润，在市场火暴时高价买地、高价融资的公司，在突如其来的变化中遭受了巨大的损失。

王石则采取了“停工”的举措，他要重新“定价”。就在许多发展商艰难度日的宏观调控期间，万科地产的规模却以平均70％的年均速度递增。“到1998年，万科突然发现自己排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。”

又一次把握住了市场机遇的王石，自己也似乎觉得很意外。

4．万科确立的减法战略

有必要先了解一下什么是万科“务虚会”。所谓的“务虚会”，被王石称为是万科的传统，是万科管理层“一年一次的午休”。也就是指每年春节假期结束前两天，万科二级公司老总和总部高层管理人员从四面八方汇聚到一起，就公司的发展战略和管理课题进行探讨和研究的一次活动。

尽管被称作是“务虚会”，但从其结果来看，对于万科的发展起到了战略性的指导作用。按王石的说法，万科的“务虚会”主要是探讨一些政策性、方针性的内容。

主要包括：一是确立业务发展方向，对公司业务进行全局性的总结、反思与展望；二是增进信息交流，不仅是负责人交流、传递信息的重要机会，而且会上形成的文件也是当年万科业务经营的指导方针和重要依据；三是加强情感沟通，增强企业的凝聚力、鼓舞士气。

王石后来说，“务虚会”对于万科的成长起到了积极的作用，但随着万科的发展和壮大，“务虚会”的作用已经分解，它的历史使命到1996年也就终止了。　txt小说上传分享

务虚的“遵义会议”（5）

不过，王石对万科的减法操作却是从万科的“务虚会”拉开序幕的。

1993年1月，万科管理层在上海召开务虚会，对自1988年底公开发行A股以来公司的发展进行了总结和反思。即使预感到了房地产整体可能趋转的形势，王石和万科管理层仍然正式决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务。

就在房地产在万科经营业务中的主导地位取得共识之后，万科的“减法”战略也就正式成形。按王石的说法，万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。

随后的1994年，王石和万科管理层提出以城市中档民居为主，减少在房地产上的开发品种。在这之前，万科在房地产上的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。此时王石希望经过收缩，使万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。

到了1995年底，王石再次率领万科回师深圳，从已经开发住宅项目的13个城市削减到深圳、上海、天津和北京等几个城市。

王石主导的收缩是通过两种方式来实现的：

一是卖掉公司。比如万科原来拥有的银都系列，它在成都、石家庄、青岛都有项目，在收缩的过程中，就把股权转让给了合作方。二是进行留守，但不再开发新的项目。这种方法也是主要的方法