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增加责任的话你可以留住一个真正的人才，不然可能就要失去他了。”

这个人就是麦迪奇，它很快就成为高盛有史以来最年轻的合伙人—那一年他才27岁。

1984年，随着市场份额从11％跌至，高盛在企业债券承销业务上的排名由1983年中期的第一名降至第五名，而更具野心的所罗门兄弟公司的市场份额则从上升至。公司内部的辩护派人士傲慢地指出：固定收益部门在开始赢利后（当时是通过减少销售人员的佣金达到的）的15年内能成长为公司最赚钱的部门。现实主义者则说那些赢利具有误导性。因为“赢利”源自两个严重的错误来源：挤压公司作为交易商未能全面参与竞争获取的剩余利润；承受失去像西尔斯–罗巴克公司那样的债券承销业务带来的损失。鲁宾和弗里德曼都决定要进行重大变动：“我们能够看到市场的方向，我们要进行调整。”那已经算是比较保守的说法了。他们决定变革债券业务并且改变一切可以改变的东西，从改变业务理念、模式以及管理者开始。

鲍勃·鲁宾和史蒂夫·弗里德曼有一张时间表。他们非常确信高盛需要变革，就像曾经的两位约翰一样确信。公司可以像一家小型专业公司或大型全能公司那样发展，但是不能长时间停留在一家中型公司的阶段而“身陷泥潭”，这是他们认为高盛当时所处的状态。他们指出，现在再考虑回到小型公司的发展道路上已经太晚。所以现实的策略就是扩展服务和产品，特别是扩展市场，走向国际。他们希望改变发展方向和业务进程，而且他们还想消除怀特黑德和温伯格仅关注客户服务业务的限制，希望增加有规则、有风险的自营交易业务。竞争正在加剧，特别是来自大型国际竞争者和大胆运用资本并愿意承受风险的商业银行的竞争正在加剧。与最有力的竞争者相比，高盛的发展相对比较缓慢、比较分散而且在新观念和业务方面比较保守。他们相信公司各个部门“一切靠自己”的独立传统使得高盛变得效率低下。他们担心“快速追随者”内在的渐进发展模式已经不再适用。他们认为竞争和市场的发展是如此迅速，除了做一个快速追随者之外，公司必须更加富有创造性，更富有进取精神以及更加精诚合作。如弗里德曼所说：“如果我们在创新问题上不能领先，我们就无法获取相应的高利润。”公司内部的战略规划应当识别新的业务机会，比如销售代表制度以及抵御收购等，只有早点识别这些机会，公司才能在竞争中胜出。书　包　网　txt小说上传分享

换岗（4）

公司内部合作的第一步就是各个大的独立部门放弃对本部门最有利的传统业务的关注。“我对于鲍勃的自我否定非常认可，”弗里德曼说，“我们一次又一次地讨论具体的收购战略，他总是问道：‘怎样做才对公司最有利？’从来没有想过怎样对他本人才最有利。他是最合格的合伙人。”

对于鲁宾和弗里德曼而言，甚至高盛培育客户关系传统的强大力量也被其他人用来当做保守的借口，这正是导致公司竞争力停滞不前的原因。太多员工，特别是资深人士不太愿意指责过去的关系（状况，或利用关系开展业务），或者他们认为那样参与高收益业务，如恶意并购业务、高收益债券、抵押担保和资产担保证券、衍生品以及其他一切承受已知风险以及利用公司资本进行赢利的高成长业务会玷污高盛的名声。这就是高盛作为服务型中介企业向强大的资本型交易商转变的原动力。

弗里德曼回忆道：“我被调来解决问题。公司的表现很不好，很明显有很多事情要做，尽管我曾经梦想赢得全国摔跤锦标赛或法学院的最高奖，或成为高盛的合伙人，但是我从来没有想到过我会成为董事合伙人。那3个梦想确实很野心勃勃，但是在高盛的责任更是显而易见而且不容推卸的。作为执行合伙人意味着要增强公司的实力，这是一个责任，不是终点。”

鲁宾和弗里德曼对保守思想会恶化成为防守型警惕的认识，以及对公司应更加进取的重要性的理解都是十分正确的。约翰·怀特黑德也看到了这一点，而这也是促使他退休的重要原因。而最具有讽刺意味的是，鲁宾和弗里德曼意识到的警惕和保守的作风已经根深蒂固，它成为这个公司以团队为中心的企业文化、为公司和机构客户提供服务、强大的赢利能力、良好财务状况、持续而专业的招聘制度、强大的管理团队，以及可以用以创造更具进取心的业务的持续执行力的坚强核心。在很多方面，弗里德曼和鲁宾仍然试图保留以前的传统，他们通过消除部门隔阂、鼓励和认可跨部门合作，并惩罚不愿意合作的行为，将高盛逐步建