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是自己成为一名成功的推销员，受到公司的重视与其他用人单位的追捧。通过拓展看问题的视角，他克服失落情绪，认识到正是由于自己过于被动才导致了眼前的困境。他凭借着聪明才智和高明的交际手段，立志要提高自我。他估计，出现最佳结果的可能性也是70％，因为他相信自己只要埋头苦干，就能让梦想成真。

在情景重现的过程中，他认识到需要改变的不是他的上司，而是他本人。他尤其要随时注意自己的表现，时刻记住自己的任务是提高销售额。马丁意识到，他的压力来源于幼稚的盲目乐观心态，这也就是他的缺点。如今他已经做好了准备，要在行动的基础上建立一套战术，尽可能出色地完成电话推销任务。他准备在自己的战术中加入他在前几家公司接受营销培训时所学到的技术要点，而这些要点正是他当时所忽视的。

赫尔曼？W

赫尔曼所管理的人力资源部让员工接受坚韧性培训，部分目的在于帮助他们了解坚韧性对于适应力的重要意义。幸运的是，培训开始之后，公司才通知赫尔曼，他失业了。对于赫尔曼这位事业有成的高层员工来说，这件事不啻于天崩地裂。想来公司在采取种种手段削减开支之后，终于把人力资源职能也承包给其他单位了。

在一堂坚韧性培训课上，赫尔曼含着眼泪告诉我们，公司让他走人。他激动地说：“今天，我20年来的朋友与同事们告诉我，我在这儿的位子没了。我怎么会这么傻，居然把这些人当做自己的朋友？”赫尔曼怀疑他们是不是早就准备解雇他，也怀疑自己的表现是不是远比自己所意识到的要差。正当他痛苦万分、自怜自哀之时，我们纷纷聚集到他身边，给予他有力的支持。　。　想看书来

用换位思考法应对压力（8）

尽管如此，赫尔曼当时仍然无法镇定下来，直到下一次培训时才能勉强进行情景重现。他必须设想一种比当时的局面更加糟糕的情况。对他来说，最糟糕的情况应当是经济上陷入困境，特别是因为他的两个女儿都到了上大学的年纪；然而，他想到公司给了他一笔遣散费，足以防止他的经济状况出现恶化。假如从前的同事们没有对他多年来为公司所作的贡献作出好评，他就拿不到这笔遣散费。想到这里，他开始感到从前的同事们或许并非他的死对头，他起初的想法可能是错误的。最后，他认定发生最坏情况的可能性仅为10％。

赫尔曼费了很大的力气才设想到当前的局面可能出现怎样的好转。他一度提出，如果削减部门预算，公司就有可能将人力资源部保留下来。事实上，当同事告诉他由于预算不足必须撤销他的岗位时，他就提出了这个建议，但他的同事们并没有认真考虑他的解决方案，而是告诉赫尔曼他们无力改变理事会的命令，只能加以执行。当时赫尔曼认为他们的回答只不过是在找借口，尽管他并没有把这话说出口。最后，他认定这种积极情况不太可能出现，除非他在董事会的同事敢于坚持他们自己的信念，向理事会挑战。他认为这种转变发生的可能性仅有10％。

赫尔曼最终得出的结论是，他应当用平常心来看待自己的困难。由于公司决定将人力资源职能外包，他和部门中的许多人一样，都失去了自己的工作。他选择将自己的遭遇作为“外力作用”来理解。他认识到，由于市场变化和投资方的要求等外部压力，公司已经难以承担在内部实现人力资源职能所需的开销。

这些结论让赫尔曼得出了唯一可能的最佳情况，那就是接受失业的现实，并利用自己的经验开创另一番事业。或许他可以利用在一家大公司从事人力资源工作长达23年的经验，在另一家公司找到一个更好的职位，或是自己创业，做一名咨询顾问。后者可能是更好的选择，因为行业利润正在普遍下降，其他公司很可能也会撤销自己内部的人力资源部门。他喜欢这种最佳局面，并认为这种情况成真的可能性高达80％。显然，只有他本人才能让他的最终选择变成现实。他怀着兴奋的心情，开始进一步构思。很快，就该提出行动计划了。

步骤三

提出行动计划、付诸实践，并关注应对过程中获得的反馈

现在，你已经拓宽了视野，对自己手头的高压局面也有了更加深入的理解，可以开始构思行动计划了。这个计划建立在思考的基础上，将决定你能否把困难变成良机。把问题想通之后，你可以略松一口气，但千万不能因此就感到满足；你需要把自己脑海中的见解应用到战略行动中去，因为只有这种行动才能改变现实世界中的高压局面。为了做到这一点，你现在应当采用我们的