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化的程度。浙江的保险市场仿佛是一个赛马场，各家公司策马扬鞭，你追我赶，在这里进行着一轮又一轮的角逐。

然而，2008年下半年，阳光人寿浙江分公司却以一匹“黑马”的姿态突然从众寿险公司中脱颖而出，以惊人的速度和不俗的业绩，在当地寿险市场引起了强烈反响。　。　想看书来

阳光新势力（6）

进入2009年，其个人业务发展更是有着突飞猛进般的表现，其业务增速远高于系统和同行业的平均水平，并迅速成为阳光人寿个人业务的领跑者。“阳光人寿浙江分公司良好的发展势头、稳健的风格、不俗的业绩激活了全省寿险市场，令当地同业公司刮目相看。”当地监管机构对其作出了这样的评价。从全国看，2007年9月24日，阳光人寿尚处于筹备中，当时员工仅有53人。截至2010年5月底，公司已经扩充到拥有50　000多人的庞大团队，其年度总保费和新单期缴保费已双双跃进了中国寿险领域的前八强。

后发优势作为一个新兴保险市场中的业者，阳光人寿进入市场之时，中国平安、中国人寿、太平洋保险等行业先行者，对寿险市场的开发，已经做了相当的工作，取得了一定的市场优势。

在商业竞争中，市场的后发者，在通常情况下被视为劣势者。正如我们所知道的那样，在相当多的产业领域，后发者要赶上先发者，只能靠先发者不断地犯错误才有可能。

但是对于国内保险业，这种惯例却并不一定适用。

在渐进式开放的国内市场中，包括了保险业在内的金融产业最后开放。因此在人们的印象中，最为传统的保险业，生于计划经济时期，有着相当的政府附属机构色彩。渐次开放之后，新兴的市场主体以各种方式进入市场后，其发展趋势只存在两种可能，一种是在不完全竞争的条件下，逐步地增加政府附属机构色彩，向国有化靠拢；而另一种是更加靠近市场，更为活跃。

阳光人寿是在保险市场统一开放后进入市场的。在寿险市场中的原有主体，都不是激烈竞争中的产物，因此我们可以想见这些主体在消费者心目中有知名度，却未必有美誉度。所以阳光人寿有机会成为真正的社会器官。同时，它必须在新兴市场主体中领先，并且少犯或者不犯错误，就可能争取到新增市场份额中的大部分。

阳光人寿在快速布点，在市场上打开一个口子之后，就迅速把动作转移到做正确的事情上来。

“六线并进大营销，打造阳光价值包”，是阳光人寿在充分研究了行业发展模式的基础上，制定的价值业务发展渠道模式策略。六线是指个人、银行、团体、电话、军官和经代六大营销渠道。

渠道为王，终端制胜。美国保险业有句名言：“保险是被卖的产品，

而不是被买的产品”。因此如何让客户迅速地接触到产品，如何让产品在第一时间进入客户的视野，合适的渠道就成为必经之路。

尽管近年来保险公司一直致力于拓展多元化的销售渠道，并建立了银行、邮储、券商销售及互联网、电话网络等新型销售方式，使得保险销售渠道越来越宽，促成了保险公司立体化、多样化的销售渠道格局，但是在所有渠道中，由于个人代理渠道的专属性质和较高的可控制性，因此成为各家保险公司公认的核心渠道。个人业务营销渠道、营销队伍的规模和能力在很大程度上决定了一家寿险公司未来发展的潜力。

因此，张维功始终认为：“通过寿险代理人销售，永远是保险的主流销售渠道。”2007年9月23日，阳光人寿尚在筹备期间，张维功就亲自主持召开个险营销模式分析讨论会，就个险营销的有关问题与大家充分讨论，并确定了阳光人寿发展个人业务营销渠道的六个策略是：

阳光新势力（7）

1。有效聘才策略：阳光文化、战略目标、利益保证、职业通道；2。组织管理策略：文化制度、考核淘汰、产品后援、有效培训、典型引路、指导帮助、职业生涯定位、关爱激励；3。组织发展策略：有人脉、有潜力、有容量、有速度；4。营销拓展策略：细分市场、信息支持、个人突破、平台运用；5。品牌产品策略：需求导向、差异创新、主副结合、多能并推、品牌包装、快速更新；6。客户拓展策略：争取高端、发展中端、力推大众、培养潜质。

两年多时间，阳光人寿有效人力、标准部、活动率、人均标保、人均件数和机构产能等关键指标成绩斐然；其中，重要的因素，也是阳光人寿目前最宝贵的“核心资产”，是打造