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会受到注意。最可悲的是你有决心，但是你的行动使竞争者误以为你没有决心，因而发生本来可以避免的战斗。这一见解与我以前读过的基辛格在《选择的必要》里的一段议论如出一辙。基辛格说：

威慑就是表现出可以造成人们可以相信的最大限度的危险的艺术。？？军事政策的成败主要取决于心理上的标准。

从威慑的观点来看，表面上的虚弱和实际上的虚弱将产生同样的结果。如果一种目的在于虚张声势的姿态被人认真看待，它的威胁作用就比一种被人当作是虚张声势的真正威胁更大。威胁需要兼具以下的因素：有力量，有使用力量的意志，而且潜在的侵略者也意识到这两点。威慑是这些因素的产物，而非它们的综合。

在任何特定情况下，一个国家可能在军事上处于劣势，但在心理上处于优势。它可能起威慑作用。这不是因为它在军事上较强，而是因为它如此珍视一个目标——或可以使它的对方相信这一点——以致它能使要它的敌人付出其不准备付出的代价的威胁看来好像是真的。

每个工业有各自在经济和技术上的特点，受各自的工业逻辑的支配。企业战略家的任务是，或者在现有工业结构中成功地采用一种战略，或者设法改变目前的工业结构，最终目的是给自己建立一个牢固的竞争优势。波特认为只要战略正确，衰落中的工业和新兴工业同样存在着实现潜在利润的机会。

波特在《竞争优势》一书中论述了竞争优势的具体落实问题。

他说，竞争优势的原理适用于一切有竞争的场合，竞争优势可以通过不同的战略实现。如果一个工业中所有的企业都遵循竞争优势的原则，每个企业都会选择不同的基础来实现其竞争优势。但是竞争优势不是抽象的概念，它来自一个企业的每一项具体活动。

产品的售价是买方愿意支付的价值，如果产品为买方创造的价值超过其生产成本，就产生利润。一个企业的产品设计、生产，营销及发送，每一项活动都影响企业的成本开支和产品的新异化。低成本的优势可来自低成本的销售系统，高效率的装配工艺，或销售人员的使用效率。产品新异化的优势可由于购买高质量的原料、产品设计优异，或接受购买者订货的效率高。波特用“价值链”这一概念，将一个企业分解为许多自成一体但在战略上互相关联的活动。价值链由价值活动构成，逐一研究这些活动，可以使我们懂得一个企业的竞争优势究竟源自何方。因为每一价值活动都与企业最终创造的竞争优势有关，所以它们是建立竞争优势的块料。

一个企业的所有活动，都可以概括在主要活动和支持性活动里。主要价值活动指生产、营销、发送产品的物质活动。一般来说，主要有以下五种：

一、进货后勤。指原料的进厂、贮存、发送等活动，包括仓库管理、次品退换、车辆调配和材料管理。

二、生产操作。指将原料制成最终产品的活动，包括加工、装配、检验、印刷、包装与机器设备的维修。

三、出货后勤。指成品的贮藏、发送等活动，包括管理仓库、接受订单、安排送货日期和调配送货车辆。

四、市场营销。包括向购买者介绍产品，确定价格，选择销售渠道、管理推销人员，处理好与经销商的关系等工作。

五、售后服务。旨在提高产品的价值，内容有安装产品、修理产品、供应零件、培训客户的使用人员，为适应买主的特殊需要对产品稍作改制。

企业的支持性活动有以下四种：

一、采购。不仅包括采购原料、机器、实验室设备、办公室的设备，还包括伙食服务、审计公司。咨询公司、临时工的聘用。

二、技术开发。指基础研究、产品设计、产品工艺、办公室自动化、企业电讯技术等活动，对创造竞争优势很重要。

三、人力资源管理。指招聘、培训和发展从工程师到秘书在内的企业需要的一切人员。鉴定其技术水平，制定工资待遇。

四、行政管理。包括各级经理班子、企业规划、金融、会计、法律、公共关系等部门的活动。

不同的价值活动对不同的工业具有不同的重要性。比如一个经销商的进出货后勤最关键，一家饭店的生产操作非同小可，出货后勤可能不存在问题，一家银行如何使货款的一揽子条件对借方有吸引力很重要。

有些价值活动，如装配零件，推销产品，设计产品，招聘新员与价值的创造直接有关。有的活动如设备维修，科研管理，生产计划的制定，推销人员的管理，跟