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的要求也不再是草草打发了事，能做到的尽快完工，不能做到的耐心给我们解释。

初战告捷，我们四个尝到了甜头，对总监的安排也不再有异议。总监安排我们去招聘，给人事部减轻了很多工作。一开始我们也不理解，但转念一想，这样做一举多得，既锻炼了我们看人的准确性，所谓读万卷书不如走万里路，走万里路不如阅人无数，也让人事部觉得我们很体谅他们。总监又安排我们去做市场部应该做的市场调查，其实也就是拜访客户时顺带的事情，既有效地提高了员工的工作效率，又能切身掌握市场的第一手资料，何乐而不为呢？市场部分析出来的结果我们也不用多花时间很快就能明白其中的内容了。

服务后台对销售前台的改变也看在眼里，记在心里。对销售前台的工作也积极响应，他们的工作表现也不再像以前一样关起门来自评自说，而是全民参与，每月的后台服务之星由他们提名，占公司人数70％的销售前台无记名投票产生。服务后台的辛勤工作销售前台也记在心里，记得有一个月是通用网址的销售热潮，服务后台的合同管理和跟单文员一直跟着销售前台加班，连饭都顾不得吃，销售前台的几个部门都给他们送去吃的。第二天我们又用商务基金买了两束鲜花送过去，对他们的工作进行了极度的肯定，他们又惊奇又感动。

至此，销售前台和服务后台的紧密配合好戏正式开始上演，共同创造了青岛公司的业绩高峰！

小感悟：销售前台和服务后台的矛盾在每个公司都有，只是程度大小的问题。这个程度的控制，取决于公司高层的协调，也取决于来自两方的尊重和理解！销售前台和服务后台就像一杆秤上的秤和砣，其实谁能离得开谁？

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第二十二章　销售总监和行政总监之间

公司从成立之初一直实行的是双轨制，设置了销售总监和行政总监两个职位，原则上职位没有上下之分。大家各司其职，同时起到相互配合相互监督相互制约的作用，这样避免公司出现“一言堂”。而实际上，销售总监和行政总监之间的冲突在大部分的分公司都存在。

销售总监和行政总监最显而易见的矛盾就反映在销售前台和服务后台之间的工作配合上。行政总监要想办法控制成本，提高利润率；而销售总监希望服务后台能不计一切地配合销售前台工作，销售前台需要什么，服务后台就能提供什么。至于成本嘛，销售总监会说，没有业绩哪里来成本？这有点像战争时期的前线部队和后方军工厂，前线部队希望有不断的枪支弹药和衣服粮食支援，后方军工厂供不应求，自然会有矛盾产生。

不过在我们这样以销售为上的公司，大多数时候还是销售总监牛气一些，谁挣钱谁说话声音高嘛，行政总监有时候就好比小媳妇一样看着销售总监在公司颐指气使。当然这不是绝对的，至少这个是需要双方明里暗里的一番较量。最终的结果是“妻管炎”还是“以夫为天”就看谁比较有本事了，往往“举案齐眉”的公司业绩也不会差到哪里去，而“反目成仇”的公司业绩是绝对不会好到哪里去的。

青岛公司以前的氛围就是两个总监之间谁也不服谁，都希望做公司的老大，大搞办公室政治，结果往往弄得两败俱伤。直到现任销售总监调来和行政总监一起，也经历了相互了解磨合配合的过程，最终大家能做到相敬如宾。个中感受也许只有当事人才更有体会，外人只能看个热闹。

小感悟：销售总监和行政总监之间的关系直接决定了销售前台和服务后台的衔接情况，所以很显然，两者能真正实现双轨制，公司的业绩才能真正得以提高。销售总监和行政总监配合良好的分公司，业绩总是很好；业绩不好的公司，销售总监和行政总监之间也大多有很深的矛盾和问题存在。

第二十三章　总监换任

当一切情况趋于稳定并向良好状态发展时，总监接到总部调令，调回深圳公司工作。我知道这个结果是她一直期盼的，也是她奋斗至今的最恰当的回报。看着她高兴而不带犹豫地迅速撤离青岛这个战场，我和三部经理俨然有些惺惺相惜。缘分是一件很奇妙的事情，在冷暖自知的职场，很多变故容不得太多的儿女情长。算起来我们和她在一起共事的时间差不多有三年之久，跟随她从南到北，这样长时间的共事在当时的分公司里也很难找出几个，我们对彼此也都了解到了骨髓里面去。如果当时我们提出来跟随她一起走也不是不可能，即使当时走不了也许她也会在以后作安排。但我们俩谁也没提，问三部经理为什么不提，她只说：