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度奖金基数为3000元，他本月的奖金为3000×元。

这是现实当中最典型的一种奖金模式，是以结果为主、以行为能力为辅的方式。这样的方式看起来兼顾了结果和行为，但却有可能导致一个新的问题，就是结果很不好的员工行为可能很好。在极端的情况下，比如，企业的最终结果是利润为0，但是从行为上考核大家都是100分，而按照上述公式计算，还是要发奖金的，奖金的总额会超标。这个问题我们在以后的章节中再详细讨论。

行为标准如何与结果标准结合（3）

什么时候重行为指标，什么时候重事实指标

那么，还存在一个问题，看了这个公式，人们自然而然地会问，为什么是结果占70％，行为占30％，而不是结果为60％，行为为40％呢？

这个问题看似简单，实际并不好回答，我曾经问过很多做HR的朋友，“为什么行为指标和结果标准都需要？”这个问题只有一小部分人能够回答出来：因为单纯的使用行为指标和结果指标都存在问题。当问到第二个问题的时候，“为什么是７０％、３０％，而不是６０％、４０％呢？”就很少有人能够回答出来了，大部分人的回答是：“感觉吧。”

如果只是依靠感觉的话，也就是没有标准了，因为不同的人的感觉可能会相差很大。没有标准操作起来异议就可能很大。虽然很难确定这个比例到底是多少才合适，但至少要有一些基本原则。下面，我们就来探讨这个比例的基本原则。

行为标准与结果标准所占的比例应该是多少，要看对结果的控制力度，如果对结果的控制力度很弱，或者影响因素太多了，那么，结果标准所占的比例就会比较少。

前几个月，我们去一个电力局做内训，也就是电网公司，主要负责配电、输电与电的销售工作。对于电力局的老总来说，企业的利润是一个重要的结果标准。但是企业的老总对利润的控制力度是非常弱的，因为利润受到很多外在因素的影响。首先，利润的多少取决于当地的经济总量，如果一个地域的经济在迅猛发展，新工业区大量出现，那么，电力的需求肯定会有比较大幅度的增长。其次，取决于购买电力的成本。再次，还取决于电的销售价格。这三大因素是影响利润的主要因素。那么，这个电力局的老总是否能够控制这几个因素呢？首先，电力局的老总无法控制当地的经济总量，这个要素受宏观经济和当地政府产业政策的影响；其次，电力的采购成本也不由电力局的老总控制；最后，电也是由政府主导定价的。那么，从这三个角度来看，电力局的老总对企业利润的影响相对是比较弱的。当然，他也不是一点都无法影响利润。所以，利润标准在电力局老总的奖金中所占有的比例应该是比较弱的。

上个月，我们去了一家食品企业，食品企业的销售总监虽然不能１００％地控制销售额，但是，销售总监对于销售额的控制力度是比较大的，他可以通过各种营销手段促进销售额的增长，所以，销售额这个结果标准在食品企业的销售总监的奖金标准中所占的权重应该是比较大的。

小结

结果标准与行为标准所占比例的大小需要具体情况具体分析，不能针对所有的部门、员工一刀切。有些部门或者员工对于结果标准的控制力度比较大，则结果标准所占的比重就应该大；有些部门对结果标准的控制力度小，那么，结果标准所占的权重就应该小。

标准一定要明确（1）

既然结果标准与行为标准都很重要，而且往往要结合使用，那么，在运用结果指标中应该注意些什么样的问题呢？

对标准的定义要明确

去年我在新疆一个大型的设备制造企业做咨询的时候，企业的营销部门经理给我讲了这样一件事情：公司年初定的销售目标是一个亿，到当年12月28日已经完成了9800万，12月28日这天又卖掉了几套设备，价值超过200万，而且客户答应马上把钱汇入公司的账户，所以说实现目标是没有问题了。但是由于客户年底资金比较紧张，直到下一年的１月２０日左右这些钱才汇入公司的账户里面。他问我出现这样的情况，销售目标算不算实现了呢？

我反问他自己认为算还是不算呢？他回答说老板认为截止到12月31日回款只有9800万就是没有实现目标，而员工认为已经实现目标了。其实，在这里争论算不算实现目标没有多大的意义，真正要解决的是这个标准事先应该确定好，到底是按照开发票就算实现销售收入，还是按照款到才算实现销售收入。