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作中执行着。另外这种模式无疑将有助于支付宝在除阿里巴巴之外的独立网店上推广，而这是符合马云在本书序中所描述的那个梦想的。

可以明显地看出，作者对支付宝的这个判断偏离了本书一直以来基于事实的描述方式。之所以要加这样一个判断在书里，多少有点智力游戏的意味：如果支付宝只有在按交易总额抽取交易费和以解决方案卖给独立网店两种方式，那种按他们的逻辑，应该是后者。

支付宝的第三种盈利来自于物流。前面说过，马云和阿里巴巴的高层不希望介入物流，但我们同时也知道就支付宝的现实而言，物流已经成为一个现实的要求，因为支付宝实际产生的赔付都与物流有关，因此阿里巴巴的现实选择是在不介入物流的实际业务流程前提下，用一个电子化的方式去整合和捆绑一家或者几家物流公司。而随着淘宝和支付宝的业务量增大，这个需求和马云在物流方面的现实谈判平台——支付宝的谈判能力也将越来越大，如果阿里巴巴的判断正确，确实未来有更多的商人会选择网上交易的话，那么由网上交易所产生的物流也会越来越大，而由像支付宝这样的公司来整合物流公司的可能性也就越来越大。因此在由物流公司支付给支付宝一定费用也是有可能的。因为对物流公司来说，获得了由支付宝平台提供的物流信息可能就相当于取消了所有的业务部门。

拿什么赚钱？（2）

这里顺便可以提一下的是在阿里巴巴眼里的未来物流之梦，如果我们还是用序言中那个亚齐——穆罕默德模型来举例的话，所有网上商店的穆罕默德们所交付的货物形成的物流订单，都会通过他的电子商务工具中物流选择中所采用的选择流向相应的物流公司。根据小业主们的选择，物流公司会用它们的电脑形成一张网络状的收货和送货单，落实到每一辆卡车，而司机或者是送货员的任务是除了收货和送货外，还有一个任务可能就是验货，作为一个第三方把买与卖中可能产生的纠纷消灭在一开始。

附录：马云说话（1）

美国归来（马云2001年领取福布斯杂志全球最佳B2B公司奖后在阿里巴巴内网上的发言）

站在好莱坞的地毯上，我为阿里巴巴的团队感到由衷的骄傲！我们的努力正在被越来越多的国际社会所承认。这是阿里300多名员工团队努力的结果！我骄傲荣幸地能替大家领回了它！那一晚，星光灿烂，所有的人都记住了…阿里巴巴！

当然，一切都才刚刚开始，阿里巴巴还有很长很长的路要走。我们离优秀企业的距离实在还差的太远……我们周围有无数的公司干得比我们好！

前天，我和SONY的CEO做了一次很好的会谈交流，我学到了不少，知道了差距，但也更有了信心！

今天的阿里，名气远远大于我们的实际情况，我们必须清醒地认识到这一点，如果我们连自己都相信的今天的名气，所谓的“商业领袖”，那就太糟了！

我们应该更努力，更踏实，为有一天因为我们的赢利，我们的健康成长而站在华尔街的地毯上，阿里出现在“时代杂志”的封面上而努力。真正的为我们阿里人，为中国人骄傲一把！

让阿里巴巴公司更职业化，需要你的努力和行动！

企业因什么而生存？马云2003年7月接受媒体采访时的谈话）

一个企业为什么而生存？使命！这一点我很自信。我参加很多世界性的论坛，全球大企业的CEO讲的就是这些东西，而中国的企业都不相信。是我们一些刻骨铭心的错误，促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。

2000年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他曾在通用电气公司工作了16年。我和他探讨这个问题，他说通用电气成功有个很重要的原因是它的“价值观”和“使命感”。

从2000