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硬件，然后附带服务；它变成卖服务、卖咨询，硬件可以附带，正好颠倒过来。一个新的游戏规则就这样跑出台来。

原先在国内的刻录机市场占据领导地位的HP，它把刻录机定义为商业消费，高高在上。而明基是后来者，感到刻录机走入家庭的时机已经成熟，快速增长的策略转折点来临了，于是重新将刻录机定义为大众消费品、个人消费品，所以我们就把价格、渠道、促销手法和售后服务全部围绕大众消费品来做，结果增长十倍，一年之内赢过HP。我们的LCD也是如此。所以，后来者如果抓到这个策略转折点，就会赢过先行者。

通讯时代来临，大量刺激人们对于手机的需求，于是十倍速增长让诺基亚从一个默默无闻的品牌一下子进入全球最有价值品牌的前十名，这也是因为它在策略转折点来临的时刻看到了已经觉醒的需求。

成为你自己的先知

书中还写到：“到了革命时代，创造新财富的不是知识，而是洞察力，能够发现创新机会的洞察力。发现是旅程，所洞察的机会是目的地，你必须成为你自己的先知。”

我一直在公司强调洞察力，因为只有具备敏锐的洞察力，才能及时抓住策略转折点，成功地启动革命。几乎明基所有产品的成功，都体现了这一点，明基启动了一场又一场的革命。目前最具卖点的产品——蓝色魅力系列，是当兼容机和品牌机都发展到很成熟的阶段，优势、劣势各自尽显的时候，明基在两者之间，定义了桌面品牌化这一品牌兼容机的概念，就是桌面产品是统一设计的名牌，包括显示器、键盘、鼠标、机箱、扫描仪等一套蓝色魅力系列，而桌面底下主机板是谁的，CPU是谁的，由客户自己决定。这样，使消费者既得到品牌机的售后服务、品质的安全感和名牌的满足感，又满足了兼容机对机箱里面的性能的弹性要求，兼容机的乐趣也保持住了。所以我的明确定位就是在两者之间，去占据桌面，做Q…DESK（有趣的桌面系列）。这是一个全新的游戏规则，让客户找到了为自己量身定造、选择最佳性价比的快乐。

而别人如果要复制我们还比较难，因为我们本身是兼容机市场的领导者，消费者对我们单项产品的接受程度已经很高，放在一起的话，自然会有一个先天优势。而且外观设计都放在苏州，在速度上比竞争对手来得更快一点。

超越领先者（2）

再说一件事情。有一次，一家电视台邀请我参加一个企业论坛，主持人安排我和另外两个人坐在一起，他们一个是做工业制造的，一个是搞农业养殖的——准确地说是一种叫“苏太猪”的养殖者，而我是知识经济时代高科技产业的代表。公司很多员工对这样的安排感到心里不舒服，而我却觉得电视台的安排其实很好，虽然来自不同行业，但是我们三个人都有一个共通点：　我们都是在用知识竞争，用洞察力竞争。比如养“苏太猪”的那个人，他认为中国人已经越来越希望吃得要放心，要绿色食品，还要好吃，而不仅仅是便宜。所以他让他的猪吃得非常健康，于是就创造一个猪肉品牌，叫做“苏太猪”，来满足人们的需求。他也抓住了这个策略转折点，启动了一场食品消费的革命，如果没有意外，他的“苏太猪”将会在全国卖疯掉，不信等着瞧！

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用策略的差异赚未来的钱（1）

日本为什么

任正非写过一篇《北国之春》，这是他去日本的时候，发现日本虽然历经十几年经济不景气，可是老百姓一如往昔地敬业，过着很谦卑的生活，一切都有条不紊，宁静的街道给了他一种很震撼的感觉。于是他认为，只要这种沉默的生机还在，日本的企业迟早还会复兴。

但是，接下去人们就会问，到底是为什么？日本这个民族既然一样的敬业、一样的努力，一样的追求完美，一样的具有百年的工业水准，并且它的汽车业、机械业、高精密行业都一样具有领导地位，它的服务业一样尽善尽美，不管你从哪一个角度来看，日本人还是一个非常有实力的民族，可是为什么会陷入漫长的衰退？

于是，迈克尔·波特跟两个日本人一起研究，写了一本颇具影响力的书：　《波特看日本竞争力》。这本书举出他详尽观察的案例，回答了这个问题，他说：“20世纪90年代的经济发展强烈反映出最佳实务竞争（Best　Practice　petition），会导致竞争趋同（petition　Convergence），也就是同行所有竞争对手彼此模仿，形成零和竞争，导致产品价格越来越低，完全没有利润