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，可能就孕育着很多好的主意，但是管理者却视若无睹，充耳不闻，或者干脆闭上眼睛、堵起耳朵。发展的思路来自哪里，一定是来自基层，来自市场。

每到一个机构，张维功一定与业务员座谈交流。据说这个习惯和张维功出身保险业务员有关。

从基层“拾阶而上”的张维功是伴随着中国保险业的开放而成长起来的，这使得他几乎熟知保险业的每一个脚印。中国本土保险业的实际状况和中国经济在世界经济舞台中的表现趋势让他兴奋不已。对他而言，保险业是一个广阔得不能再广阔的天地了。尤其是搭建起阳光保险这一个平台后，有了肥沃的土壤，他就可以大胆地实践自己的想法了。

从阳光保险筹备开始，张维功就要求无论是管理者还是员工都要追求努力做到“一点点的不同”。尽管是“一点点”，却让各级管理者大伤脑筋。

许多人认为创新是件很难的事情。从根源上说，创新之所以难，是难在缺少具有创新精神和创新动力的人，而缺少创新精神和创新动力的人的原因则在于对创新主体基本权利和利益的保护。

2008年9月中旬，王琴加盟阳光保险从事人力资源工作。此前王琴也一直从事人力资源方面的工作，尽管对自己的专业能力一直十分第十章变革之舞。

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自信，但是进入公司工作后，她发现公司的人力资源政策有不同寻常之处，比如说员工父母60岁、70岁生日当天，员工可以享受专门的探亲假期和公司专门送上的“祝福红包”。由此，她更深刻地理解了阳光保险对于“一点点与众不同”的追求其实完全是融入日常工作中去的。

2008年11月，王琴写下了《创新在人力资源部》一文。后来张维功通过内网读到该文中“让我们的创新成为公司价值增长的源泉”一句话时，即批阅“写得很好”。这一微妙的举动使各级管理者把目光投向了基层员工中孕育的创新思想。

张维功以创新之手推动着公司创意的涌动。

阳光保险吸引了大量的优秀人才，然而，如果具有创新意识的员工所在的机构或部门不能为员工提供很好的激励，员工就不会产生积极创新的动力；而如果没有良好的以各种制度构成的机构或部门的内部环境，就不可能产生良好的机制。

阳光保险从创新机制和制度方面积极鼓励、支持和保护员工的创新行为。

在KPI①考核指标的制定上，他们把创新放在一个突出的位置，把创新能力视为管理者的一种必备素质；建立了创新奖励基金，对有创新成果、创新贡献的人员给予相匹配的奖励激励；成立了专门的创新管理部门，负责对创新文化的推动、创新项目的组织与实施。

张维功表示，即便是最基层的员工提出了一个很好的建议，也一定要有所回应。如果这个建议被否定了，否定者要承担责任……“如果你所做的事情不能做到与以前有所不同，你最好不要提前向老板汇报”，一位张维功身边的管理者告诫他的属下。几年来的“教训”

令他工作起来十分谨慎。

①　KPI（Key　Performance　Indicator，关键绩效指标），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。—编者注阳光基业。

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普遍而言，从国外引进产品到引进产业，中国企业在30年内，因为后发优势，实行赶超战略，在短时间内已经做到了与世界同步的状态。正是在这个状态下，“创新”成为时代的口号和政府与社会普遍的要求。只有创新，公司基业才能长青；也只有创新，后发国家才能避免发展中的“日本式陷阱”，即到达一定的现代化水平之后因为依据后发优势快速发展，导致创新能力不足而陷入经济停滞。

事实上，普遍意义上的创新是困难的。阳光保险的很多实践似乎证明，现代意义上的创新，是在高度实践基础上，为消费者所接受的各种方式、方法和产品的总和。只有公司文化提供了和谐与宽松的空间，才能把所有员工和管理者的智慧集合起来，创新才会源源不竭。

这就是阳光保险创新的原动力。