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第3部分(第4/4 页)

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论零售销量以及营业额、利润与批发业务相比,几乎可忽略不计。

同年国美、苏宁刚开始尝试着进入一些重点市场,当时它们尚未销售手机,如今这两家电器连锁在全国范围内的布局基本上已完成,各自差不多都有近千个零售店,仍在持续向4线市场进一步拓展,且业已戴上手机零售王者的桂冠。

虽然结果与初衷完全是南辕北辙,但是当年那家企业集中业内顶尖人士及一些著名的专家学者所判定的战略方向并没有错误,未来谁越贴近最终的消费者,谁就将成为市场的主导者!由此而种下我最终由渠道(也即批发行业)转到零售业的种子。

只是这家企业从一开始就从事手机批发,称得上业界鼻祖,虽然很早就有了发展零售的先进意识且付诸行动,开了一些示范店。但由于批发所占的份量实在太大,在零售还没有起来之前不容闪失,而发展零售不仅要占用大量的资源,还会反过来对批发业务形成制肘(当它的零售店开到哪个城市,当地其它的零售店就不再乐意继续从它的批发部门提货),而它最终也没能做到破釜沉舟!

事实还证明,越是有经验、对这个行业越熟悉的企业,倒反而无法将零售做强。

譬如一些专业的手机零售连锁,哪怕就是一度宣称自己已经开了上万个店(中域,其中有很多为加盟店),最终也只能退守拘束在有限几个省的范围内,而绝对无法扩展到全国。

而国美、苏宁从零开始,不到十年辰光,只有在国美、苏宁店以及运营商营业厅辐射不到的地方,其它的手机零售店尚得以残�

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