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，年销量数千万台，卖到了全世界，已经卖了好几年（其间Iphone虽几经扩容及改进，但外型与功能的变化实际上并不大，生命周期亦远远未完结），而国产手机品牌年销量最高的不足千万台，单款产品最多不到百万台，生命周期往往不过几个月，销售区域尚做不到遍布全中国。

此外，所有国内手机厂商（包括黑手机、山寨机在内成千上万家企业）的效益加起来可能还抵不上一个苹果！

2。2

销售计划的制订，比较科学的方式，应该是“自下而上”的，即先估测每个零售店下一月度的预期销量（追索零售店前几个月乃至往年同期的历史销量，类比而得出，应该不是很难），再汇总调整而形成全国性的总体计划。

但各手机厂商实际上的计划模式却是“自上而下”，即在库存与生产计划的基础上形成销售计划，至今仍然是以产定销而非以销定产，然后将全国性的总体销售计划分配至各省市区县再进一步分解到各零售店。

其它行业，只怕也差不多。

虽然工厂的生产计划也参考调研公司提供的市场容量（即终端零售销量）报告，但对于调研公司声称在全国范围内拥有3000…6000个采样点，我一直持怀疑态度。

我所熟悉很多省市的知名零售店或连锁与市场调研公司之间往往并无联系，销售数据在没有利益的情况下从不外泄，即便给点甜头，得到的只怕仍是它们编造出来的假数据。

此外，调研公司利用有限数据采取各种数学模型估测出来的应是针对所有零售店而言的整体市场容量，而与厂商有着直接或间接业务关系的零售店往往不超过两万个。

间接是指一些零售店虽然不直接从厂商处进货，但可能会从其它与厂商有合作关系的零销店分一点货；而与此同时，一些零售店虽然与厂商签有协议，但长期不进货，合作关系已名存实亡。

也即针对*万个零售店生产出来的产品销售任务须得由这两万个左右的零售店来完成。

分配给零售店的任务量要远远大于其实际销售能力，罔顾零售店仓库里堆积着若按正常销售速度还能够卖上几个月甚至一两年的商品！

是以不需要基层业务人员再持续精确了解及时上报修订零售店相关经营数据，否则，销售任务哪里分配得下去！　。。

2。3

合作经销商或零售店上得贼船下船难，若完不成厂商每月分配的提货任务，那怕就差一台，也拿不到折让或返利。

一些品牌的手机，经销商与零售店以接近甚至低于进货价销售，利润主要来源于厂商按月或季给予的折让或返利，且只能在其后订货时使用，以冲减货款，而并非返现。

对于超过合作经销商与零售店现实销售能力压货囤积下来的庞大商品，实际上各厂商是暗地里纵容下级经销商与零售店将之再“分”给他人甚至“窜”出其销售区域——名义上所有手机厂商都实行分区销售，即在厂商划定区域内的经销商不得将商品销往区域外，零售店不能批发，否则，将予处罚及产品有故障不予调换。

“窜货”的兴起，起初源于销售压力太大，经销商或零售店将有把握自行销售的那部分商品留下，而将过剩的以接近甚至低于底价（进货价减返利与折让）转让给其它与厂商没有合作关系且在自己销售区域之外的经销商或零售店（避免对自己的正常销售形成冲击）。

即便是略有亏损，只要自行销售的那部分商品所带来的利润能够加以弥补就行。

多余的商品迅速变现不仅降低了运营资金需求及可预防滞销将带来的贬值风险。

经营规模越大、销量与提货量越大的经销商或零售连锁得到的折让或返利往往会更多一点，如再减掉厂商以类货币形式给予的各种市场支持（规模较小的零售店就不用指望了），实际上底价还要更低一些，很快就发现窜货同样有利可图。

在底价之上每台略加几块钱、十几块钱甚至几十块钱（仍然低于其它中小型零售店从厂商处提货的底价），往外一扔，回笼的资金再从厂商处提货，接着再往外扔……

虽然单次窜货的利润看似要低于甚至远低于直接零售，但由于周转速度极快，整体的资金利润率甚至比零售还高出许多。

提货量因此而进一步急剧放大，与厂商议价的底气更足能力更强，不仅不再畏惧厂商压货，反而甘之如饴，尤其对于紧俏品种，还唯恐厂商供应不足！

一个全国性的窜货网络迅速成形，几乎没有任何经