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知道，要得到分权的好处，而不用分权之名的话，雪佛兰必得要发展出不同的概念和结构。他说：“在效率方面，我们一定要能和别克（Buick）、奥斯摩比（Oldsmobile）及庞帝克（Pontiac）一较长短，至于福特或是克莱斯勒，那就更不用说了。但是就人才的培养和筛选来说，通用汽车的高层主管都是从比较小的分支机构爬上去的，很少出自雪佛兰的人。因此，我们在雪佛兰必须落实分权这个制度，但是我实在不知道要怎么着手。”

那时的通用汽车对外界为经理人举办的训练、发展课程都抱着不以为然的态度，多年后仍然如此。对通用来说，借由分权，加上内部人员的晋升系统，自可培养出未来的经理人，这点已成了牢不可破的信念。科伊尔却有异议，他是美国制造业中第一个利用外界资源来培养年轻经理人的高级主管，例如组织读书会、让他们选读大学课程、参加研讨会、听演讲等。虽然就气质而言，科伊尔是不折不扣的暴君，在雪佛兰推动参与式管理的就是他。他也会把问题全权交给一个由年轻经理人组成的小组来研究，并请他们提出建议，也会把所有厂房和销售区的主管找到总部，听取他们的建言。他就这样静静地坐着，闭紧嘴巴，直到每个人都畅所欲言后，他才发言。

《企业的概念》一书，被誉为是带起全世界“分权”热潮的著作，“分权”也就是日本和欧洲所谓的“分立”。第一家以“分权”为基础，进行企业重整的公司是福特。年轻的亨利·福特（HenryFord），从老祖父手上接掌公司时，就研究过当时才刚出版的《企业的概念》，也从通用挖了些主管过去，比方说多年担任他们最高执行主管，后来荣任总裁的布里奇（ErnestBreech），企图挽救这家30年来渐走下坡，已面临生死关头的公司。在50年代，美国的企管顾问公司如雨后春笋般纷纷成立时，无不奉通用汽车为分权制度的最佳楷模。

那时，我开始研究通用分权制度的特点和限制，希望为一些庞大的机构找出另外可供选择的途径；不只是以企业界为对象，公众服务机构如大学和政府部门等皆是。在《企业的概念》一书中，我提出联合分权管理是惟一的答案，皮耶·杜邦、斯隆、布朗和他们在通用的同事、部属，也都认为如此。事实上，这一套在通用成功，所以是最佳答案，但是这惟一的答案并非适用于每一个人。我想，科伊尔对我研究出来的其他选择之道，并不认为有什么用。他会像25年前的他，对我张牙舞爪，像老式西部片里的警长对我吼道：“在你放肆批评之前，先告诉我在雪佛兰要怎么做到分权！”虽然科伊尔这个人并不和蔼可亲，我还是不得不尊敬他对知识的忠诚、愿意说出众人不爱听的话，也敢提出令人觉得刺耳的问题。

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说起德雷斯塔特（NicholasDreystadt），他和科伊尔简直没有任何共同点。在我完成有关通用的研究计划后几个月，科伊尔退休了，德雷斯塔特于是继任做雪佛兰的总经理。然而，在我和德雷斯塔特相遇时，他还是卡迪拉克的负责人，他在这个岗位上，已经待了30多年了。科伊尔冷酷无情，德雷斯塔特则热情洋溢；科伊尔从不表示真情真意，而德雷斯塔特这个人却滑稽有趣；科伊尔让人敬而远之，而德雷斯塔特却是个人人爱戴的人物；此外，科伊尔对人完全一视同仁不带任何情感，德雷斯塔特对人却相当关心，不但对部属照顾有加，也尊重他们是有血有肉的个体。

科伊尔总是一身蓝色斜纹咔叽布料制成的紧身西装，脚上一双警察穿的黑皮鞋，而德雷斯塔特穿的则是老旧的毛呢夹克，上面还被烟斗余烬烧得一孔一孔的。德雷斯塔特的秘书总会在她自己的置物柜里放几双皮鞋，以防德雷斯塔特又穿了两只不成对的皮鞋来上班。

德雷斯塔特在13岁时，就离乡背井从德国南部来到美国。那时的他，原来是宝士车队里年纪最小的学徒，至今他一开口说英语，仍有浓厚的德国兹瓦本地方的口音。他最快乐的事莫过于在厂房教工人修好工具，或是帮领班解决生产线上的问题。这个不修边幅、没有上过学的“黑手”，却是人人公认的通用年轻主管里最能干的一位，他一手为通用缔造出最受瞩目而且获利最多的部门，几乎可以断定10年后，通用的董事长非他莫属。然而，天妒英才，在1946年，也就是他接掌雪佛兰半年后，他因喉癌而离开人世，死时才48岁，外表看来仍健壮如牛。

在全国面临经济大萧条的冲击时，德雷斯塔特是卡迪拉克的服务部经理，那时看来他只有在中级管理阶层打转的份。尽管