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的文化上。

笔者之所以不厌其烦地引用这一段内部讲话，在于这段话使笔者不禁想起《孙正义，打造铁一般的成功》（出自《南方周末》）中的一段文字。2000年的孙正义已先后向互联网投资了25亿美元，并已经收回了30亿美元的资金，且他创办的Softbank　Corp。（软银集团）旗下共有21家上市公司，软银集团持有的未兑现股票共价值230亿美元：　。。

被预制的公司（3）

1981年，孙正义以1　000万日元注册了Softbank，直译过来就是“软件库”。

公司成立的早晨，他搬了一个装苹果的箱子，站上去—孙正义个子很矮，以记者的感觉，大约不会高过米—对两名雇员发表演讲：“5年内销售规模达到100亿日元。10年内达到500亿日元。要使公司发展成为几兆亿日元，几万人规模的公司。”

两个雇员听得张大了嘴，不久，他们都辞职了。

张维功的演讲能力非常富有感染力，据说他在江苏任职时到某公司“作报告”，30分钟内竟然响起48次情不自禁的掌声。但是，张维功描述的梦想能否实现、在什么时候实现呢？有些刚刚迈进筹备组大门不久的员工，或许如孙正义旗下的那两名雇员一样，“听得张大了嘴”。

怀疑的目光从来不缺乏。但无论如何，张维功带领他的团队正式出发了。

现实却并不乐观。

2004年保险业开始全面开放之后，保险公司都开始了扩张。在高速扩张的背后，风险与压力也悄然而至，出现了“一年起步、两年做大、三年亏损”的“三年怪圈”现象。

这无疑是短视公司的做法。

其规律是这样的：新兴保险公司在进入市场之后，第一年为了迅速打开市场，往往只重规模不重效益，捡到篮里就是菜，承揽大量质量不高的业务，致使泥沙俱下，优劣参半。这样公司规模做大了，也能够利用保费和赔款的时间差维持正常经营，但其中却隐藏了大量的潜在风险；所谓差业务，是出险频率比较高而导致保险公司赔付较多的业务。

第二年，它们乘势而上，快速增长，用高增长消化第一年的劣质业务所带来的后遗症，此时，如果继续采用第一年的业务政策，不及时调整业务结构，尽管规模迅速扩大，但风险的雪球也越滚越大。

到了第三年，由于保险额基数增大，收取的保费已经不能弥补前期劣质业务所带来的理赔要求，而前两年劣质业务爆发出了大量赔款，于是就出现巨额亏损，陷入“三年怪圈”危机。

第四年，公司不可避免地进行业务结构刚性调整，强行刹车硬着陆，导致人员的波动和经营上的大起大落，从而进一步加剧矛盾的恶化。

如果新公司在第二年没有足够的增长速度，“三年怪圈”现象甚至阳光基业。

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在第二年就会发生。其实对老公司而言，同样难以逃出这一怪圈，如果该公司处于业务高速增长时期，不注意在做大过程中优化业务结构，也会陷入“三年怪圈”，出现保费收入快速增长而核算结果亏损的现象。

因此，无论是新机构从无到有发展，还是老机构业务规模从小迅速到大的过程中，保险公司都必须正确面对“亏损怪圈”。

怪圈的背后，是保险业在开放后的历史过程中的缩影。由于开放前国有公司对这个领域的垄断性经营使得市体主体竞争不充分，进而使这个复杂的管理行业专业人才奇缺，造成管理粗放，公司官僚化，毫无亏损的后顾之忧，重收不重支、管理松散、泡沫经营、恶性循环，这些无疑是保险公司“三年怪圈”发生的前提。

加入世贸组织之后，中国保险业根据承诺结束过渡期，率先在金融领域实现全面对外开放。在此期间，保监会为做强国内产业，迅速核发了相当一批保险公司牌照，截至2010年，被允许进行经营的各种形式主体的保险公司共达120多家。

被预制的公司（4）

“三年怪圈”的出现，正是行业放开初期各种力量杀入并展开激烈竞争时的市场特征。由于保险业涉及巨大的现金流和广泛的社会效应，这种竞争状态给监管层带来了很大压力。这也再一次证明，有严格限定的开放，在相当程度上是有先见之明的。在一定意义上，这种开放后的现状，证明了金融业的复杂性。金融是产业之母，只有当产业资本充裕到相当程度，社会分工细化之后，金融业才会出现社会需求