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经营中也要懂得放弃，放弃不重要的业务，倾注自己的时间和精力于主战场上。

我们经常能在报纸和网络上看到某某企业经营不善面临倒闭，或出售某些业务的消息。

据调查，中国每年有近100万家企业倒闭，平均下来，就是每天有近2740家企业倒闭，每分钟就有2家！这是多么惊人的一个数字！

另据资料显示，在1997—2002年的最大企业灾难中，有75％是起因于扩张失败，或者被严重出错的扩张行动弄得举步维艰。

放弃，并不意味着失败

PC巨头联想自2001年推行多元化发展战略以来，质疑声一直不断。并且，联想后来的表现也不尽如人意。�　2002财年，联想仅仅完成了192�7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了20％多。

�　2003财年情况进一步严重，只完成了202�3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了5％。在三年的时间里，联想累计只完成了50％的销售增长，26％的利润增长。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”多元化的失利，使得联想不得不重新定位企业的发展方向。

２００５年５月，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，联想从多元化重新回归到专业化。

对此，柳传志曾坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”

无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减10％的员工，还是收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。

百事可乐的发展也经历了从扩张到收缩、从多元化到专业化的路径。�　从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。这时可口可乐在其饮料基础设施上投入深度开发。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万。可口可乐公司只有3�3万名雇员，而赢利是百事可乐的两倍。

四、战略性撤退是一种大智慧（2）

�　1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，作出重大战略调整。将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。

�　1999年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。

�　随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额的佳得乐归入百事账下。百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1�5倍。对大多数企业领导者来说，在进行兼并收购、推出新产品或进入新市场的决策时总会显得激情澎湃。但是一旦要放弃或退出时总是依依难舍，认为撤退就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视。于是很多企业在明明知道介入某领域或扩大市场后，成功的希望很小仍然停不下手，继续投入资源。这就是不懂战略撤退的典型表现。

实际上撤退并不全是失败，更需要一种大智慧。有些时候，战略撤退反而能帮助企业实现增长。

战略转型中实施具有前瞻性的战略撤退，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略撤退往往发生在一切仍然是“看上去很美”的时候，企业家往往需要冲破来自各个方面的压力。善于利用撤退战略，同样可为企业战略的实现提供巨大的帮助。

利用撤退重新配置企业资源，可以把企业有限的资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场。有一位老师在讲台上谆谆劝导学生做事要专心，将来才会有成就。

为了具体说明专心的重要，老师叫一名学生上台，双手各持一支粉笔，在黑板上同时用右手画方，左手画圆，结果学生画得一团糟。

老师说：“这两种图形都画得不像，那是因为分心的缘故。追逐两兔，不如追逐一兔。一个人同时有两个目标的话，往往到头来一事无成。”要成功，只能一次选定一个目标，咬住不放，锲而不舍