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亨利从不愿直截了当地解雇人，他总是找人替他做这种事，我不禁开始想自己将来的结局是不是也会这样。那晚我和玛丽谈这件事，她问我：“你为什么不走？”我再一次犹豫了，但我再一次决定留下。

走马上任福特总裁

即使邦凯走了，亨利也没有升我为总裁的意思。他设立了一个由三人组成的总裁办公室，我负责福特在北美洲的业务，地位比其他两人重要。罗伯特·史蒂文森负责福特海外部，罗伯特·汉普森负责非汽车业务。

还好，这种三人的总裁办公室没有太久，第二年，也就是1970年12月10日，我终于如愿以偿成为福特的总裁。

正式宣布任命我为总裁的前几天，亨利到我的办公室告诉了我这件事，我记得那时心想：“这真是最好的圣诞礼物。”他在我办公室坐了一会儿，我们两人都抽了一会儿烟。

第八章迈向总裁之路（4）

亨利一出去我就打电话告诉我太太，然后打电话告诉我父亲这件事。我父亲漫长而多姿多彩的一生中经历过许多快乐的时刻，但我想那天听到我的电话是他最快乐的时刻之一。

我升任总裁时，福特汽车公司大约有432000名员工，薪水开支全部加起来超过35亿美元。仅北美洲一地，我们每年约制造250万辆汽车和75万辆卡车，在海外总共制造约150万辆。我们1970年的营业额总计是149亿美元，净利润为5�15亿美元。

5�15亿美元虽然不是一个小数目，但却只是营业额的3�5％。而在20世纪60年代初期，我们的利润率从未低于5％，我决定重新达到这个指标。

每个人都知道赚更多钱只有两个方法：开源或节流。我对我们的销售量很满意，至少那时如此。在了解我们的工作流程后，我相信我们可以在许多地方削减开支。

我的第一个行动就是召开公司高层经理会议，讨论削减成本计划，我称之为“4个5000万计划”，目的是在4个方面分别减少5000万美元的开支。这4个方面是：减少机器故障，防止产品复杂化，控制设计成本，提高效率。如果我们在3年之内达成目标，就可以在现有的销售量下增加两亿美元的利润，或大约40％的利润率。

我们有许多地方可以改进。举例来说，为了推出下一年的新型汽车，工厂每年大约需要两个星期的时间来做准备。在这段时间工厂停工，机器和工人都等于闲置。经过电脑精密的规划并进行更仔细的工作安排之后，这段过渡期间可以减为两天。当然，这样的改变并非一蹴而就的。到1974年，我们终于达成了目标，工厂的调整在一个周末即可完成，而且周末本来就不上班，所以等于一点时间都没有浪费。

淘汰亏损部门

另外，我们也开始削减运输成本。运费只占我们全部费用的一小部分，但一年下来也超过5亿美元，所以值得我们认真对待。我以前从来没有注意过运输问题，在我深入研究之后，我发现铁路公司占了我们许多便宜，他们以体积而非重量计算我们的运费。

我们开始尽量将运货车厢塞满。我记得有一次我们将挡泥板的设计改短了两英寸以便一个车厢能塞进更多的汽车。因为空运太贵，所以我们尽量不用空运。对于高达5亿美元的运费，即使是0�5％的微小节省也有250万美元。

我同时也开始淘汰不赚钱的部门。像福特一样规模的公司通常有许多亏本或获利微薄的业务部门。我始终认为公司的每一个业务部门都应该用获利能力来评估它的绩效。每个工厂经理都应该知道他的工厂是否为公司赚钱，或是他所生产的零件成本是否比向外购买便宜。

于是我宣布各个部门经理必须在3年之内使本部门赚钱，否则这个部门就将被关闭或卖掉。其实这种做法不过是企业通常的做法。

结果我们在20世纪70年代初期大约关闭了20个主要的亏损部门，其中一个是制造洗衣设备的公司，一直到今天我还搞不清楚那家公司究竟在做些什么东西，但无论如何，过去10年来，它年年吃掉我们的利润，没有赚进一毛钱。

这些削减费用和损失的计划将我的工作带入了新的领域，在这之前我一直专注于业务、销售和设计领域，但当上公司的总裁后，我首先必须要寻找各种可能的方法来降低成本、增加利润，即使这并不是讨好的工作，结果连当初很怀疑我的那一伙财务人员也很佩服我。

名列黑社会暗杀名单

总裁的职责是掌握全局，因此我必须学习不同