第8部分(第1/4 页)

很多经营者常犹豫不决，尤其是那些受过太多教育的人。菲利普·考德威尔在我离开福特汽车公司以后成为福特的总裁及董事长，有一次我对他说：“考德威尔，你的问题就是你上过哈佛商学院，他们教你一定得等到所有的资料到手以后再采取行动。你已经有了95％的资料，要拿剩下的5％还得需要6个月的时间，然而等6个月之后你现有的资料又过时了，因为市场一直在变。人生最重要的就是‘时机’。”

理论上，能够得到所有的资料使我们有把握绝对能够成功当然很好，毕竟在开发一个耗资3亿美元的产品之前，你要确信自己没走错路，但实际上优秀的企业领袖不会坐失良机。虽然我们的确应该尽力收集相关资料并且尽可能做出准确的预测，但在一些关键的时刻我们必须凭信心做决定。如果决心下得太晚，对的决定也会变成错的。其次，在这个世界上很少有绝对的事情，有些时候即使是最好的经理也像牵着一条大狗的小孩，他能做的不过是看狗想往哪儿去，然后牵着它去。

做决策前，究竟该获得多少资料才算够呢？这是不可能有正确答案的，但是如果你只有50％的资料为依据就做决策，那么除非你十分幸运，或是你的预感非常灵验，否则不妙。虽然有时我们必须这样赌博，但如果用这种方法管理一条铁路，那非遭殃不可。

不过你也无法获得百分之百必须知道的资料来做决策，在今天，汽车业这行跟许多其他行业一样，经常在改变。在底特律，我们最大的挑战就是设想未来3年顾客喜欢什么样的车子。我写这段话的时候是1984年，我们已经在计划1987年和1988年的车型了。虽然我们无法确定顾客下个月喜欢什么样的车子，但我们仍然要预测三四年之后我们打算卖什么样的车子。

假如你没有完全的资料来支持你的决定，那么有时只得依靠经验。每当我读到报纸说我喜欢赶时髦时，我就自言自语：“我就是长久以来都在追求时髦，所以到现在已经经验丰富，知道目标所在了。”

承担适当的风险

在一定程度上说，我做事全凭勇气。我喜欢在第一线战斗，而不是躲在后方不停地修订战略。当然，现在有一种类型的管理者，他们很小心地避免用直觉做决定，这些人大都有MBA的学位。他们的做法也不算错，以直觉为基础制定决策原本是不明智的，但许多人矫枉过正，似乎以为任何企业问题都可以变成案例研究。在学校里或许可以这么做，但在企业界必须有人能发号施令：“伙计们，到时间了，每个人在一个小时内准备就绪，开始行动。”每当我读《第二次世界大战史》谈及诺曼底登陆时，心中总有很深的感触。艾森豪威尔将军一直踌躇不决，几乎误事，但他最后说：“不管天气怎么样，我们必须现在行动，再等下去可能更危险，所以，开始行动吧！”

同样的道理也可以用在企业界。总有人会要求多花一两个月去更深入地研究一辆新型汽车车顶的曲线，虽然更深入的研究或许有用，但它可能毁了整个生产计划，超过一定的时间以后，即使你已握有绝对充分的资料，但你将发现产品已经在受报酬递减率的支配了。

所以承担适当的风险是企业的本质。并不是每个人都甘冒风险，有些人即使在风和日丽、阳光普照的早上出门，也一定要带把雨伞，不嫌碍事。很不幸的是，这个世界瞬息万变，它不会慢吞吞地等你去评估损失，有时你必须去碰运气，然后一边行动，一边修正错误。

在20世纪60年代的大部分时间及整个70年代，决断力并不是那么重要，汽车业仿佛像是下金蛋的鹅一样，不必怎么努力就可以赚钱，但今天的企业必须迅速行动才能生存。

第五章管理之钥（4）

不管教科书上怎么讲，企业界里大多数重要的决策是由个人决定的，而不是由委员会决定的。我的原则是，在最后决定之前，一定得集思广益，然后我就变成独裁的总司令：“好了，我听了每个人的意见，现在我决定我们该这样做……”

委员会是有必要的，它可以让我们彼此交换想法和知识，但是当委员会取代个人的时候，生产力就会开始下降了。

总之，在这个世界上没有一成不变的东西，我喜欢猎野鸭子，因为猎鸭就好像人生一样必须经常面对改变——你看中一只鸭子，准备瞄准的时候它又游走了，为了“击中鸭子就必须移动枪口”。委员会对事情无法很快反应并做出决定，等到委员会决定射击的时候，野鸭已经飞得老远了。

决策者与激励者

管理人员除了是个