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人民放长假7天，华为却只有6天。别人在休息，自己跑来上班的感觉不太好吧？特别是，这种感觉一年至少要出现25次。 （4）　华为的年休假员工是不是都休了呢？华为把年休假分成过年约7天，平时约18天。过年的7天，绝大部分人都休了，而平时的额度，我虽然没有统计，但可以肯定地说：大部分人没有休。平时休假，工作谁来管呢？更主要的，就算有人真的离开岗位，我相信工作也照样运转，问题就是，华为人的“危机意识”让你没有“面子”去休这个假。因此，不仅仅是实际休假不够的问题，华为的这种休假体系让员工的休息与调整变得支离破碎，员工总是感到工作后没有调整过来。其中有生理的问题，更有心理的问题。 （5）　华为把大家没有休完的假按1倍的工资补偿给大家，无论是逻辑还是实际，华为人捐款都成千上万地捐，谁会在乎这几千块钱而不要十好几天的假期呢？多数华为人想休这个假，却又苦于“脱不开身”。而且，还是前面的意思：简单的华为人不是在乎总天数够不够，而是在乎怎么休的问题。 华为对此讨论再三，定不下来。 对于员工，人们在华为觉得“累”，有一部分竟然就是来自这个本来仅是个方式的休假问题；对于外人，人们觉得华为人也太累了，有人据此就认为华为没有人性；对于华为，更需要审视自己了：有一些“人浮于事”的人在做“调研”、“决策”；有一些拖着“家长余风”的影子；甚至有些高层领导把他们的工作方式“惯性”为整个公司的工作方式：高层领导本来就没有什么周末。 值得一提的是，“华为电气”卖给艾默生后，艾默生立即实行了彻底的5天工作制。艾默生还是华为的原班人马。 特别值得一提的是，华为不久前也终于实行了“5天工作制”：一个月4个星期中有3个星期工作5天，另一个星期工作6天！ 你说烦不烦！如此简单的事情，一些“简单”的华为人却把它如此复杂化，带来的直接影响姑且不提，其深层次的原因是不是值得我们玩味和反思呢？是不是和我在书中提到的华为危机有些一脉相承呢？&nbsp&nbsp

第34章　华为：当心（3）

3。　华为的转折点 ·　我认为导致这个转变的只有一个非常具体的“条件”：3G ·　未来3G的采购模式肯定会非常复杂，复杂到可能就靠一点好运气 ·　如果华为的3G失败，她将极有可能在一段时间里退步成二流的通信设备供应商 前面说了“是与非”，我们再来看看华为有没有把“是与非”转变为“成与败”的条件。华为的生存环境很险恶只是大方向，我认为导致这个转变的只有一个非常具体的“条件”：3G。 华为的3G技术排名第一，我听说了；华为的WCDMA在一些地方已经开始商用，我也听说了。但你不妨听我再说点别的。 ■　华为高层关系的竞争力堪忧 做市场70％靠关系，30％靠技术。大公司的技术差别只在毫厘之间，通信产品的技术含量让你很难严格地把几个大公司的产品给区分开来。在决策者那里，决策天平向谁倾斜就是看他对谁的产品好恶和对谁的关系认同。 企业的产品销售无一例外都是以客户关系为突破口的，靠关系的建立带来对技术的认同。建立关系本身是正常现象，多个朋友多条路嘛，只要你能对得起朋友给你的机会就可以了。我们也不要把西方公司的营销想象成“技术取胜”，只不过他们做关系的方式与中国人不同罢了。中国人爱吃火锅，喜欢亲密无间的感觉；西方人爱吃西餐，讲究卫生和高雅，吃西餐也不是一个人吃，美国人爱开PARTY也不只是为了娱乐。 现在的问题就看华为人做关系的能力了。华为人做关系的能力自然不用担心，但是现在，特别是未来的客户变了，华为销售人员在面对客户决策权上移的情况下，华为在地市一级苦心经营的市场优势已所剩无几。一个厅级以上干部见到一个大学毕业生会怎么样？本来甲方和乙方的地位就悬殊，这下差别就更大了。2001年以来，华为在高层客户关系方面的竞争力在逐步下降，甚至在少数省份，华为的系统部主任拜访总经理的机会都很少。而华为有经验的、能与高层对话的“老”营销人才还在不断流失。 客观地说，凭借华为密不透风的市场体系，华为能通过整体优势来弥补在高层关系竞争力上的不足。但是3G大不一样，3G的战略地位将使客户的决策越来越高层化，电信运营商的省一级分公司的发言权可能都很微弱，甚至有政府参与决策的可能，未来3G的采购模式肯定将会非常复杂，复杂到可能就靠一点好运气。 国外大公司也把3G视为救命稻草，CXO们频繁在中国