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后的危机是还没有深刻认识到这些危机,仅知道这个道理不行,下定决心去改才叫认知,相当于“know”和“recognize”的区别。华为的危机在制造出来后又因为时间的拖延而被大大加深了。我所说到的一定范围内的人心浮动、人浮于事,以及整体性的人满为患,我相信华为肯定也看到了,可就是不改。否则,大家就看不到我如此多的关于危机的文字了。我说的危机不是过去,而是现在。 如果从近两年的某些管理思想和战略决策来看,我觉得华为有很多需要检讨的地方。还说2000年大规模扩张的问题。华为大规模招人是一贯的,1996年之前的事我不是特别清楚,但我想1996年人员总量就有3500人,1996年之前华为发展一路坎坷,人员进进出出也很频繁,因此那几年招聘的人数肯定不会少。1996年之后,更是以3000人、5000人、10000人这样的数字在社会上横扫千钧。销售计划也是,今年50亿,明年就是100亿,后年就是250亿。其实所有人甚至包括他自己也都知道有些指标根本完不成,运营商的计划明摆在那儿的嘛。可明知如此,还是要签责任状,每年完不成计划,但每年还是要把大包扛下去,名为“压强原则”,实际上是不是盲目做大的潜意识在起作用? 按理说�
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