第3部分(第2/4 页)

行业，旗下企业有40多家。原来渠道的优势无法发挥，技术的优势也不能共享，管理上没有协同的效应。这样的一个企业，没有任何因素能保证它的成功，因此最后的失败是理所当然。

2．经营方向上的迷失

多元化战略的另一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。可是春都的做法使企业的核心能力越来越模糊与削弱。当春都什么都要做的时候，已经完全迷失了方向。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越来越泛化模糊。一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都在火腿肠市场上，也是节节败退，最终从市场上消失。

以做生意来说，有时候三思而行不无好处。

——霍英东

四、壮士断腕还是讳疾忌医？（1）

管理大师德鲁克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”

有这样一个故事：山间小路上，老虎进了猎人设置的索套之中，挣扎了很长时间后，它都没能把自己的脚掌解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎奋力挣断了这只被套住的脚掌，忍痛离开了这危机四伏的危险地带。老虎断了一只脚掌自然很痛苦，但是如果因此而保存了性命，则是一个聪明的选择，所谓“断尾求生”就是这个道理。

2005年的中国企业界，也上演了一幕精彩的“断尾求生”悲喜剧，更令人感叹的是，这幕剧中的“猎人”和“老虎”的角色是由同一家企业扮演的。

2005年6月8日，是令中国媒体大为侧目的一天。

是日，明基CEO李焜耀特地从台湾飞赴北京，宣布了一个“天上掉馅饼”的消息：

西门子把手机业务卖给明基，不但倒贴8亿欧元，还把西门子所拥有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地一并转送。

明基董事长李焜耀说，明基就像一个3岁的小孩，正处在做梦的年纪，在年轻时候就要培养国际化的视野。

刚刚放眼国际化就有如此大的“馅饼”砸到了头上，让明基欣喜若狂。

其实，当时的西门子，做的正是一个壮士断腕的决策。这时西门子的手机业务已经亏损了5亿欧元（约合6�13亿美元），面对如此巨亏，西门子决定放弃手机这一重要业务。

所以，面对西门子的“大馅饼”，明基显得有些难以下咽。

虽然收购以后，明基对手机业务投入大量资金及管理资源，并推出多款获国际大奖的手机。但是由于运营效率及成本无法取得足够优势，亏损达到6亿欧元。

明基如果想要在2007年下半年扭亏，须再向明基移动注资5亿欧元。

面对这个结果，明基如同当初的西门子一样，选择了放弃。

2006年9月28日，离正式接盘西门子手机的一周年纪念日尚有2天的时间，明基召开董事会，声称：“由于短期内看不到缩小亏损的机会，明基做出不再继续投资的决定。”这不仅仅是一次扩张野心的碰壁——对明基而言，其信誓旦旦的国际化，结果是一场昂贵的黄粱一梦。对诸多豪情万丈进军海外的中国企业而言，更是一堂生动而沉重的观摩课。

所幸的是，面对6亿欧元的巨亏，明基明智地选择了放手，壮士断腕虽然疼痛，但是拯救了企业的生命。该出手时就出手

有一个和我关系很好的IT企业老总，他的公司也是做软件项目的，在北京已经做了10多年，在业内算是小有名气。

有一次他找到我，说正面临一个难题：

他们公司先做金融软件起家，后又进入电信行业。这两大行业都是中国的信息化最领先、最有实力的。两大行业的业务旗鼓相当，公司可谓得风得雨，左右逢源，效益好，公司发展很快。

而近来，由于金融行业基于行业安全性的考虑，将组建行业内自己的软件公司，所有的行业内软件开发、升级、维护和服务将全部由自己的公司来承当。

从理性来说，金融行业组建自己的软件公司后，他的公司和其他公司都没有再进入金融行业开展业务的可能性了。

要不要解散这个团队？

或者卖掉这个团队？