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理的理念应是追根究底，止于至善。

——王永庆

二、做久、做大和做强（1）

一群乌鸦想彻底改变自己的坏形象，它们梦想成为鹰。

一只乌鸦前去观察鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“不多不少，老鹰孵卵花了整整30天。毫无疑问，这是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”

于是，乌鸦们孵卵也用去整整30天。

一只乌鸦前去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞。这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”

于是，大大小小的乌鸦们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，乌鸦们也没有一只飞到那么高的位置。乌鸦还是乌鸦，它们到死也没改变。中国的企业有些时候也犯了和这些乌鸦一样的毛病。在看到“通用电气”这只鹰时，都梦想自己能成为那样的巨无霸，从而盲目模仿。有的企业如这个故事中的乌鸦般累死过去，如德隆；有的企业及时收手，安分做优秀的自己，如联想和希望。我以为，与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如去做一只优秀的“乌鸦”。正确认识自己的能力，知道自己能做什么、不能做什么，这样才不会陷入困境。

中国的“哈姆雷特”们的痛苦——做大还是做强，这是个问题！

“做大还是做强？这是个问题。”哈姆雷特式的内心交战，不知在多少企业家身上一遍又一遍地重演。在国际市场压力下，我国企业一直有做大情结，为做大而做大，盲目扩张。于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁！也就是说，每天开店5�5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。

“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，强鱼吃弱鱼。”这是个被很多企业家认同的商业规则。因此很多公司都想做快鱼，做大鱼，做强鱼。因为小，就渴望变大变强，这是一个自然的规律。但是很多企业在短时间内完成从小到大后，并没能随之变强，生存能力并没有随之增加。因此，很多公司在一夜之间崩塌。

辉煌一时的“烧鹅仔”，一度在全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，然最终的结果是一败涂地。“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到失败的原因时说：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”

1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于在1998年破产，负债总额3600万元。

2000年，学生创业高潮期间。在央视的专题节目中，时任联想总裁的柳传志对“快鱼吃慢鱼”理论发表了不同的声音。柳传志认为联想之所以成功，并且还能够不断地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理论”——稳扎稳打，先撒上一层土，夯实之后，再撒上一层土夯实，然后再一步一步走。当时在场的大学生们大都不以为然，有的甚至讥讽柳传志“廉颇老矣”，不适应网络时代和“新经济”的要求，该休息了。而如今，联想依旧，那些学生创业团队却已踪影难觅。

速度、效益加上健康才能支撑一个公司的持续增长。惠普公司的核心管理理念就是：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。想一想，还有多少连钱都不赚的企业呢？

从战略层面上来说，企业该做什么，不该做什么，核心是选择，选择的难点是放弃。面对市场的诱惑、利润的诱惑，想做的很多，敢于放下很难。

从产品层面上来说，市场是巨大而充满潜力的，任何一个企业都不可能满足消费者的所有需要。只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们某一种需要，不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。如果产品线太长、产品结构太复杂，就会陷入产品的泥潭。

著名精细化管理专家汪中求先生说过：盲目的做加法是不自信的表现。我们要极大程度地满足市场的需求，但是无法满足所有客户的所有需求。认真地做好一个特定的市场，满足某一类特定客户的某一特别需求就是极大的成功。

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二、做久、做大和做强（2）

而在生产上，为了维持庞大的规模，要建造更多的厂房，添置更多的机器设备，增加更多的人员，维持大规模