第9部分(第2/4 页)

，也就从战略高度上搞清楚了企业应该怎样进行市场战略的定位。

第一节　降低相对成本（1）

成本问题是企业市场战略部分永恒的主题。一般而言，能够在竞争中长期生存下来的企业在成本管理方面都有独到之处。“低成本，高收益”是所有企业的追求，而低成本战略也是企业界目前进行成本管理的一个重要指导理论。低成本战略是美国著名管理学家迈克？波特教授的在其著作《竞争战略》（1985年）中首次提出的。波特教授从低成本战略的概念出发，对其进行了抽象性的解释说明：低成本是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

全世界有许多著名公司都采取了低成本战略，如沃尔玛，福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务、丰田汽车公司等，这些企业都从各自微观具体的管理环节入手，采用一定的方法控制成本支出。然而，采取低成本战略却有其不可避免的局限性，主要包括：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时，这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产；过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心；竞争对手能利用其核心竞争力模仿和抄袭成本领导者的战略。

同时，还有一个问题存在：成本能一直永无止境的减少吗？答案必定是不能，因为如果一个产品的成本可以永无止境的减少，那么总有一天它的成本会减为零。因此，目前意义上的低成本战略作为一种绝对成本减少的理论，具有不可持续性，同时最危险的是，绝对成本的减少极有可能降低客户的效用价值。要知道，忽视客户的后果就是企业走向灭亡，这已经是被一个有一个事实所证明的结论。

那么，企业在产品或服务的成本问题上到底应该采取什么样的战略呢？我们给出的答案是：相对低成本战略。

什么是相对低成本？

与通常意义上的成本概念不同，相对成本就是指产品或服务的成本占该产品或服务销售收入的比例。相对低成本就是要不断地降低成本占销售收入的比例，从而间接降低企业成本，最终获得市场优势的一种竞争战略。举个例子，一件衣服的成本是50元，如果售价是100元，成本占销售收入的50％，则成本较高；而如果售价是1000元，则成本只占销售收入的5％，成本就会较低。

相对成本的高低实际上决定于两个因素，第一个因素是绝对成本，第二个因素是销售收入。在降低相对成本的命题上，相对低成本理论不同于当前流行的低成本理论，相对低成本理论更关注于第二个因素。就是说，企业领导者应使其产品或服务为顾客创造更多的价值，从而提高产品的售价，降低成本占销售收入的比例，间接地实现降低企业的成本。

这里，我们提到了一个与中国企业目前的市场战略相反的策略——通过为顾客创造更多的价值来提高产品售价，从而获得市场竞争的胜利。而中国企业所热衷的价格战则与此背道而驰。关于价格战的利弊，学界、企业界都有诸多讨论，大多数人都认为这既伤了别人，也损了自己。书　包　网　txt小说上传分享

第一节　降低相对成本（2）

从1989年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销手段。彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战、机票打折大战等等各类价格战五花八门。据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业、民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业、出版业以及生产资料业等11个领域。在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。像彩电价格战导致了全行业亏损，出境旅游价格战甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电国土领袖和股票市场龙头，因为发动了一连串价格战，使自身陷入了营销危机之中，一时难于自拔。如今不得不把中国电子百强的头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。长虹不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由