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长空间很小、利润率很低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。

总之，企业的发展战略定位或价值链定位，要立足于国际国内两大市场，充分利用中国行业发展的国际化比较优势，再根据本企业的现有的资源和能力的竞争优势，进行定位，从而确立企业的价值链发展战略。

图2…5　联邦快递提供增值服务

联邦快递这种增值服务，不仅为客户节省仓储带来的大笔固定成本投资，还能让客户享有变动成本的便利（使用才付费）；不仅能帮客户规划最佳的全球物流路线和方案，还能协助客户简化和缩短货品分销全球的流程；不仅给客户带来了独特的价值，更成为其有别与其他货运公司的核心竞争力。

企业价值链的核心价值环节选择

在信息化的现代社会，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司重要性不同，为企业创造的利润率不同。

不同的交易元素对价值链价值增值的贡献不同，决定了拥有不同交易元素的企业处于价值链上的不同环节、地位，并拥有不同的控制权，即各环节企业间控制权的不对等。掌握整条价值链异质性核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权；拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”；不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。价值链组织如图2…6所示。

辅助资源

核心资源

辅助资源

边缘资源

辅助企业1 核心企业 辅助企业2 边缘企业

图2…6　产业价值链组织

企业在竞争中的核心优势，尤其是能够长期保持的竞争性优势，说到底是企业在价值链某些特定的战略性环节上的优势，抓住了这些战略性环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成功和业绩增长的战性环节可以是技术研究与开发、新产品开发、工艺设计创新，也可以是市场营销、信息技术或者管理或者服务等等，视不同的行业而有所差异。

例如，在服装业，美特斯邦威选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。美特斯邦威将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，获得了企业的成功。时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80％多是加盟店。在美特斯邦威的示范带动下，森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟等温州的许多知名服装企业，通过把生产、销售等环节外包出去，都获得了快速的发展。

要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心价值环节。

案例2：正大：为客户精心设计的价值链

正大集团是一个以泰国为基地的超级跨国公司集团。它的业务遍布欧洲、亚洲、北美洲和澳洲，下辖200多家公司，主要业务是生产饲料，兼营饲养业，并对农产品进行收购、加工和在国内外销售。

1921年，26岁的农民谢易初自中国汕头移民到泰国曼谷，开设一家买卖种子的小商店一一正大庄，专门出售从国内老家运来的菜籽。经过几十年的艰苦创业，正大庄发展成为正大集团。直至1954年，谢家第…代谢正民、谢大民、谢中民和谢国民四兄弟才开始设立现代化的饲料工厂。

目前，泰国共有3O多家生产饲料的公司，其中正大集团占市场销售量的35％，居第一位。正大集团目前有4个地区集团，其中在泰国为一个地区集团，有下属公司6O多家，员工12000多人，年销售额已高达500亿铢（约台20亿美元）。正大集团的主要业务分为六个事业群：谷物、饲料、家禽（包括养猪和养虾）、动物防疫、肉品加工、零售。这六大事