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能够减少或化解市场化经营的风险，同时产业群之间从理论上讲可以发挥彼此之间的关联效应和互补效应。但这一模式的弊端也很明显，即主业有可能不清晰，导致投资者信心的削弱，并且对企业的资金链和专业化人才储备的考验也很大。

三、混合型全价值链战略模式

所谓混合型全价值链战略模式，即上述两种模式兼而有之，既有横向的涉足，同时又有纵向的深挖，也就是专业化与多元化的结合。采取混合型全价值链战略模式最典型的企业是五矿集团。

五矿集团一方面深挖固有的金属矿产贸易优势、积极拓展上游矿产资源并介入中游金属生产加工领域，从而形成一个相对完整产业链的同时，另一方面又以横向型的思维方式向房地产、金融业、货运等领域进军，实行多元化的战略。

但对于五矿集团来说，首先实现并做强其专业化的核心业务当是关键。2009年，五矿集团以亿美元收购澳洲矿业公司（OZ　Minerals）的部分资产，无疑是具有典型的战略经营的意义。因为，对五矿集团而言，澳洲矿业公司主营的铜、铅、锌、银、金等资源与五矿高度契合，通过收购还可能进一步勘探潜在的矿产资源。

以五矿集团为例的混合型全价值链战略模式，一般都是目前大多数央企所采取的一种转型与再造模式，从专业化上可以深挖，从多元化上可以降低市场化风险。但这种模式的挑战似乎要比横向型和纵向型都要大，最核心的挑战就是容易给企业的管理系统造成某种形式的“瘫痪”——因为此种模式既具有纵向型的风险又具有横向型的风险，其压力和实施之难可想而知。也正因为如此，持有这种战略模式能够做强做大的企业，至少在目前还是凤毛麟角。

当然，上述三种全价值链战略模式，其中还有一定的交叉，即某一企业以纵向型全价值链战略模式为核心和主体的同时，还有一定横向型的业务或业务群，只是并没形成全价值链态势而已。

案例：中粮：“从田园到餐桌”的全价值链

海关总署统计司2009年1月4日发出预警，外商投资企业在我国粮食领域的控制力在加强。以美国ADM、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚为代表的四大跨国粮商，利用并购、参股、合资等形式，已控制了中国近60％的油脂企业。此外，国际粮商在掌握国内大部分植物油压榨能力和销售终端渠道后，又开始大规模掌握国内粮源，并在各地建立或收购面粉厂、大米加工厂，在沿海港口城市和中部粮食主产区建立了大型粮食物流企业，巩固了粮食购销网络，并用植物油的销售渠道进入粮食消费市场。

四大跨国粮商在进行了一条龙的集团化运作后，从种子、化肥等生产环节到建立自己的运输通道等流通环节，掌控了整个链条。　他们建立了全价值链的商业模式，通过对粮源、仓储、运输、加工、销售等各环节的管理和控制实现了效益的最大化，获得了定价权，并把掌握粮源的优势延伸到加工和销售领域，增加了对整个市场的掌控度。

四大跨国粮商的全价值链战略模式所形成的对市场的控制力，在进一步威胁到中国粮食产业安全的同时，也对中国相关领域企业的战略变革产生了一定的启示。中粮集团就是国内企业通过建立全价值链而形成行业翘首的成功典型。

成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商。2004年底，中粮开始从单一进出口公司到国内最大粮食贸易、农产品及食品加工、生物质能源生产、房地产开发和金融服务等多元化企业的转变，涵盖了从种植养殖（上游）到生产、加工（中游），再到市场营销、储运（下游）等诸多环节。目前，中粮已经形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链，再加上2009年投资蒙牛乳业，可谓是“食品产业航母”，真正实现了“从田园到餐桌”的全价值链。

2005年，中粮集团确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。所谓有限度，就是中粮今后不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。而专业化的业务单元，就是每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，在所在行业中形成行业领导地位，在一些形不成领跑地位的行业逐步调整退出。通过资源分配，中粮集团