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电力、医疗、金融、传媒等11个多元化事业群，员工人数达到三十多万，连续二十多年保持两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。从1981年开始，在杰克？韦尔奇在任的20年里，从1984年10亿美元的初试牛刀，韦尔奇一路疯狂并购直到卸任，共完成了993次兼并。

在韦尔奇993次并购背后，是GE强大的资本实力和百年的企业信誉。GE的多元化实质上是利用美国丰富的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋取高于产业平均利润水平的赢利手段。从这个意义上来说，GE的多元化实际上是多元化投资，而不是产业扩张的多元化经营。

80年代初，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。

GE模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如，长线产业如航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而朝阳产业的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略就是稳住长线产业，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业　。

长江集团传统产业和新兴产业组合模式

李嘉诚领导的长江集团也是多元化成功的楷模。其产业分为7大块，传统产业有港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，新兴产业有电讯、互联网、生命科技。传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业。长江集团实行传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。

第二节　如何实现产业投资最优组合？（2）

此外，长江集团的传统产业和新兴产业之间，以及各产业相互之间的产业关联度很低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健发展。长江集团通过对传统产业和新兴产业进行有机搭配，既充分发挥两种产业的优势，又通过依据不同行业周期差异进行产业配置，来规避单个行业周期风险，从而获得持续、稳定的长期超额利润。

长江集团的控股公司和记黄埔的七大产业，包括通信、港口、零售、地产、能源、金融和基建，各产业也实现了互补。如果将该七大行业分别讨论，零售业的最低成长率是负50％；而能源业最高成长率是正200％。但若将这七大行业当成一个资产组合而取一个加权平均成长率；则最低的成长率是负5％，最高的成长率是正20％；波幅足足小了近10倍。这种波幅大为减少的现象大幅减低了企业经营的风险。

以零售业为例，零售业的成长率不但是和黄的七大产业中最差的，而且是波幅最大的。1998年的成长率是所有七大行业中最差的负30％；1999年又跳到七大行业中最好的正50％；　2000年又狂跌至七大行业中最差的负50％，2001年仍维持在七大行业最差的负20％。因此如果和黄零售业本身是一家独立的公司；那么他能否生存可能都是问题，但是整合后的资产组合却抵消了零售业的风险。

复兴集团非关联产业组合模式

复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售。2008年7月16日，复星国际（注册在香港的“复星国际”，100％控股复星集团）在香港成功IPO，成为香港资本市场接受的第一家内地多业务的民营综合类企业。

在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波