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第7部分(第3/4 页)

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彼得·F·德鲁克在《管理实践》提到了这一思想。他提供了一种方法,将企业的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系,如下页图所示:

目标层级结构

MBO目标分解有4个要素:明确目标、参与决策、规定期限、绩效反馈。

明确目标:目标要简明扼要,要具体化,要定量化。

MBO要求要这样明确地表述自己的目标:“在今年我们的成本要降低10%”,“我们计划用两年的时间,把生产效率提高12%”,“我们用3年的时间,把产品的合格率提高到99�999967%”,等等。对于何时实现目标,必须有明确的说明,如“一个月内”“一年内”,等等。

参与决策:因为MBO将目标明确为可测量的标准,所以要分解到组织内部的各个执行部门及其组织内的各个工作成员,变成他们的具体任务要求及其作业指标,要求全员参与决策,以便分析清楚组织内部的资源情况、能力条件,以及为了完成总体目标,本部门、本部门的员工应该承担的分目标是什么,及其是否有能力承担等等。

绩效反馈:MBO计划的督导过程就是绩效反馈。MBO要求把实现目标的进展、进度情况反馈给个人,便于他们调整行动,与MBO协调共进。MBO绩效反馈一般利用正式的评估会的方式,利用上下级的交流方式共同回顾和检查进展情况。

(2)提高作业质量与效率的工具,TQM的基准化办法

有这样一个小故事:两个人在森林里,遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急了,说:“你干什么呢,再换鞋也跑不过老虎啊!”A说:“我只要跑得比你快就好了。”做企业也是一样,在这个物竞天择的时代,你不但要注意自己的发展,更要考虑对手的速度。一个企业要时刻注意同行业的进步情况,要知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况、成本控制情况,然后把它们作为本企业的最低执行标准,以便赶超其他企业,处于领先地位。这个最低标准就是基准化。

基准化过程有4个步骤:

第一,成立基准化计划小组,小组的任务是确定什么应当基准化,竞争对手是谁,怎样收集数据;

第二,收集内部的作业数据和竞争者的数据;

第三,分析数据,找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距;

第四,制定和实施改进计划,最终达到或超过竞争者的标准。

(3)提高作业合格率的控制方法:六西格玛管理体系

进入20世纪90年代以后,全球的市场竞争日益激烈,这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下,摩托罗拉公司于1993年率先提出六西格玛管理(6Sigma)模式,并在企业中推行。自从采取六西格玛管理后,公司平均每年提高生产率12�3%,因质量缺陷造成的损失减少了84%。摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功,跻身世界著名跨国公司之列,并于1998年获得美国国家质量管理奖。1995年,美国通用电气公司(通用电器)也引入了六西格玛管理模式,由此所产生的效益每年呈加速度递增:节省的成本1997年为3亿美元、1998年为7�5亿美元、1999年为15亿美元;利润率从1995年的13�6%提升到1998年的16�7%。六西格玛管理模式从此声名大振。通用电器的总裁韦尔奇因此说:“六西格玛是通用电器公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”

六西格玛可以用三句话说清楚:六西格玛是统计学名词;六西格玛指百万分之三点四的几率;六西格玛管理理论旨在提高管理效益,以使工作更为精确。

六西格玛管理体系的目的就是不断提高产品的合格率,使次品率降到百万分之几的等级上,大多数公司仅仅操作在3—4个西格玛的层次上(66800—6210个误差/百万)。每增加一个西格玛层次,缺陷率减少一个几何级数,产品若达到这种质量,其质量成本占所损失的收入的10—15%。

三、把握精细化管理方式(4)

六西格玛可以按照以下步骤实施:

定义:陈述问题,确定改进目标,规划项目资源,制定进度计划;

测量:量化客户CTQ,收集数据,了解现有质量水平;

分析:分析数据,找到影响质量的

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