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有一位管理学家曾下过这样一个结论：“在中国，没有因为发展太慢而垮掉的企业，只有因发展太快而拖垮的企业。”

一个企业，必须做好自己的战略规划，才能在激烈的商战中保持清醒的头脑，不致落败。

顺驰的末路狂奔

当大本营在天津的顺驰开始实施全国性扩张战略之时，几乎所到之处均让本地的房地产商瞠目结舌，一次次近乎天价的拿地更让许多业内人士不知惊出多少冷汗。

2003年到2004年初，顺驰在半年的时间内，犹如一匹黑马，一路狂奔进入北京、石家庄、上海、南京、无锡、苏州、成都、长春、保定、武汉等城市，以极强势的姿态拍得土地近10块，面积超过300万平方米，购地资金近70亿元。

2003年，顺驰销售回款40亿元，规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。顺驰公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额！

但是，一路狂奔下的顺驰，并不被业内看好。

王石预言：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”

潘石屹在谈论顺驰的未来时，也用到了四个字——“九死一生”。

速度理念

顺驰老板孙宏斌格外强调速度，他曾说过：“比如设计环节，招标太慢，研发部门必须知道哪个研究院、哪家公司最适合做这个项目的设计，直接聘用，多花的钱通过快速开工、销售就找回来了。”

买地时推迟首付款时间，拉长后续付款时间，买到地后尽快开工，尽快开盘，尽快回款。此外，作为一家全国性公司，顺驰还可从各地抽调富余资金，补充应急。这就是顺驰的现金流管理模式。

一个新项目还没有获得收入，还不断地开发另外的新项目，每个项目都需要大量的资金投进去。资金的压力、国家的宏观调控、来自媒体、客户等等的传言和非议，使顺驰的一路“驰骋”处在众人心惊胆跳的关注旋涡中。用40亿元的营业回款带动总额高达70亿元的“圈地运动”，使得现金流已超越了负债率成为孙宏斌最为关注的财务指标之一。

“只要企业现金流在顺畅地流动，负债率高并不意味着风险就大。”孙宏斌说。但孙宏斌的“现金流高于负债率”理念，与一般地产商重视负债率背道而驰。资本负债率平均为20％左右，现金资产比为5％，这是香港业界公认的最稳定、最健康的指标。如果房地产指标高于此，地产商会不断重组，把数字恢复上去。而国内房地产业界的资本负债率，一般都在100％以上。

三、不懂得暂停的人不会真正懂得加速（2）

命悬一线

顺驰和融创的态势与当年的托普集团惊人一致。

那时，托普集团总裁宋如华在全国各地跑马圈地，大兴软件园，媒体集体怀疑其资金链，宋如华信誓旦旦地声称自己仅在四川就有12个亿的银行存款，但时隔不久，托普便四面楚歌。

孙宏斌也一直对外表示，顺驰并不缺钱。然而到2006年，孙宏斌坦然承认，顺驰比较艰难，也的确是缺钱。“顺驰的困难，是由于我们在全国化发展过程中战线拉的过长造成的。现在看来，全国化战略是没有问题的，问题在于战线过长，16个城市同时运作资金很紧张。其实就这么简单，项目太多，资金不够。”

到后期，顺驰在土地应交款、施工款、应付银行贷款等项目上有着10亿元左右的资金缺口，甚至对合作伙伴、员工和中介业务的客户，都存在着欠款的情况。

为了解决顺驰和融创的资金链问题，孙宏斌将解决资金问题的希望放在顺驰和融创上市上。希望通过股市融资的方式成功解套，然而，由于种种原因，上市没有成功，顺驰的资金链面临断裂的危险。

为了挽救顺驰，2006年9月，孙宏斌忍痛将顺驰中国55％的股权卖给香港上市公司路劲基建。根据协议，路劲基建将向顺驰中国注入12�8亿元资金，并于入资完成后持有。

孙宏斌曾经是那么的雄心勃勃，扩张计划是那么的大张旗鼓。最后却含泪让出了公司的控制权。顺驰这趟高速行驶的列车，一路驰骋中，虽然发现方向不对，想要急刹车已经太晚，不懂得暂停的结果，是险些出轨。

速度陷阱的诱惑

根据美国一项调查结果显示：60％的成长型企业都是在达到历史最高销售额后的一年内倒闭。

有关专家的解释是：成长型企业