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和石膏制板厂四个厂为核心企业，其中一家企业的废弃物或副产品作为另一家企业的原料，建立起“纸浆——造纸”、“肥料——水泥”和“炼钢——肥料——水泥”等企业生态链，既避免资源浪费，降低了治理污染费用，企业也从中获取了不菲的经济收益，可谓“一举多得”。

还有沃尔玛和微软，他们都不将注意力主要放在内部能力上，而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且，它们扮演了这个“生态链”的网络核心角色，将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。这些结构松散的网络由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些网络影响着企业产品的制造和交付，同时后者也反过来影响前者。

在这些企业生态链中，成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。价值链上各环节之间是价值或利益交换的关系，或者说更像是共生关系，多个共生关系形成了企业生态链的价值网。

第二节　构建企业生态链价值网（2）

与生物生态链类似，企业生态链的特征是，具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态链中的各参与者彼此命运攸关：如果生态链健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果生态链不健康，所有参与者都会深受其害。　在可口可乐与汇源的并购事件中，长期致力于汇源果汁的朱新礼对整个产业链了如指掌，他深知这条产业链存在两个问题。一是产业链下游，汇源的销售额遭遇瓶颈，连续好几年都在20多亿元徘徊，20多家罐装厂的利用率不足50％。所以，他需要借船出海，选择全球最有影响力的品牌可口可乐不啻为最佳的选择。二是产业链上游，中国水果上游加工市场发展空间巨大，每年有2亿吨水果没有得到很好的工业加工，目前整个工业加工比例不到8％。面对这一巨大的蓝海市场的诱惑，朱新礼迫切希望投入更多的精力。

所以，在收购协议达成的同时，汇源方面提出了可口可乐上游采购的约定。朱新礼希望将他热衷的上游业务打入可口可乐的全球采购系统，并借助可口可乐的采购系统向亚洲与欧洲部分国家输出果汁原料。朱新礼希望卖掉果汁产业链下游的罐装业务，将所有资源转向上游的水果深加工，操盘全球果汁原料的供应链条，控制整个产业链的核心制高点。这样，汇源不但避免了和可口可乐在果汁市场上的激烈竞争，反而和可口可乐构成整个产业链的上下游，都成为企业生态链的成员，提高生态链整体的竞争力。

虽然最后商务部根据《中华人民共和国反垄断法》禁止可口可乐收购汇源，但朱新礼的这种整合整个产业链条、构建企业生态链的战略思路值得很多企业学习和借鉴。

可见，未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是企业生态链之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。与他人分享财富的公司最终将会获得财富，而只注重自己的短期利益、损害系统总体利益的公司，最终的下场是失道寡助。

企业生态系统的管理

对于企业生态链的管理，应该纳入到整个企业所处的生态系统的管理中。企业生态链注重在产业的价值链条上获得竞争优势，实现价值链上资源的整合，达到价值链上各企业的和谐共生发展。而企业生态系统则从一个更高的层次理解企业的使命，企业必须与社会环境和谐共处，才能基业长青，实现可持续的发展。

企业生态系统管理是一种管理理念的变革，其具体涵义是以人和自然关系为行为导向，在既有利于人类生活又有利于自然繁荣的前提下，将生态意识应用到管理工作中，按生态规律来进行管理，促进人与自然界的共同进步和企业可持续发展。

以生态自然观作为管理理念构建企业生态管理系统，使企业与其赖以生存的自然生态环境相协调，建立和维护企业的社会责任。企业生态管理系统包括战略生态管理、生产生态管理、人力生态管理和营销生态管理（如图4…4所示）。

图4…4 企业生态管理结构框架

战略生态管理是指把环境保护纳入长远的发展战略和决策中，注意企业和自然环境的协调发展，实施可持续发展战