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那么，当战略矛盾被引出之后，公司怎样才能消除这种战略矛盾，建立共识，就显得尤为重要。从高级主管的观念转变，贯穿到中级主管的观念转变，然后到资源的重新分配，是一连串的行动。所以，要实现战略转型，不是仅仅把资源重新调配一下就能解决问题，关键是公司员工心态的重新教育。你做物质资源分配的时候，只是把物资从这边分配到那边，只要去“搬”就可以了；可是你要把人从这边分配到那边，这个人的能力、意愿是否允许？其部门主管的意愿和能力是否允许？都是问题，搞不好他一天到晚来跟你说，我这里做不好，那里做不好，或者说因为能力不足而导致了没有意愿。

并且，如果他的收入和销售业绩挂钩的话，他更不愿意被“搬”，这个就涉及到公司的激励、奖惩政策，以及整个组织的设计。公司如果设计成非常销售导向的话，战略资源就不容易被搬动；如果是非常制造导向，战略资源也不容易搬。所以组织一定要设计成非常品牌导向或人力资源成长导向。你必须是一个Marketing　pany，而不能是一个Sales　pany。如果是后者，收入和销售挂钩，人力重组的压力就会很大；如果是前者，你的组织就要发展成一个流动型组织，人才在流动的过程中学习、成长。进一步就能成为无疆界组织，而无疆界组织其实就是学习型组织、教导型组织，因为你的人走了你会再去教其他的人，这四种组织是合一的。只有成为这样的组织，你才能够顺利渡过战略转折点，顺利地走过死亡之幽谷。

明基在策略转折点面前

今天，明基的刻录机、LCD等众多产品已在业界成为佼佼者，这里的关键原因在于我们数次对于单项战略转折点的预见及把握。就像我在做刻录机的时候，我看到策略转折点来了，也就是到了从商用进入家用的时候。当初HP刻录机遥遥领先，可是它只做商用，高高在上，卖得很贵，我说我要走到家用渠道里面，然后数量要增长十倍，一个月卖2000台不够，我要卖2万台，在策略转折点来临的这一刻，我就让它的价格降到家用市场能够接受的位置，然后很快就把它翻转过来。果然增长十倍，HP被抛下。

我们的LCD也是这样崛起的，所以当策略转折点来临的时候，某一个产品、某一个市场就会以十倍速增长，后面的人如果抓到这个策略转折点，就会赢过前面的领导者。

但这里存在着一个误区，比如前面说的这两种产品，我们获得高的市场份额，在很多人眼里都是通过降价来达成的，好像我们只做个降价的策略便可达到。但事实上是有区别的：　第一，国外市场早就到这个价格了，全世界都到这个价格了；第二，国外早就启动家用市场了，意思是说，这个早已经不是暴利产品，可是为什么他们还要卖那么贵？HP为什么还要卖那么贵？因为它定义商用。为什么当初飞利浦的LCD、显示器卖那么贵，因为它定义成“利基市场”，Niche　Market。可是我定义它是大众市场，定义Niche　Market和定义大众市场不一样，为什么我可以这样定义？因为世界已经走到这一步了。

我没有比别人聪明，只是因为我走遍全世界，我是世界公民，我的观念是跟世界连在一起的，我认为在世界其他地方发生的事情都会在中国发生，我提早做而已。所以这种眼光，让我抓到了这个策略转折点，就这样简单啊，哪有那么困难。

人家或者觉得很不可思议，说当初怎么连业界知名的LCD品牌的一个主管都认为一定不会达到多大比例的市场份额，结果居然达到了，然后他又说一定不会达到多少多少。为什么连直接销售的人都预见不到它的增长？其实，是因为他背后有CRT的显像管厂，所以他的潜台词放在那里。而我没有包袱，我就可以这样干。在第一阶段领先的几个品牌，LG、三星、飞利浦都有CRT（传统显示器）厂，也都有LCD厂，只是明基没有CRT的显像管厂，因此在第一阶段和他们竞争会比较吃力，可是到了LCD就转过来了，这个就是策略转折点，而不是单纯降价而已。

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策略转折点与资源重组（4）

我只是把价格调到跟国外同步，而且我降完之后，竞争对手还是都比我低。现在我们在市场上还算是比较贵的，小品牌的比我低10　％—15　％，LG、三星大家都差不多。所以我哪是在降价，我的消费者反而还是价格最贵的一群人，我只是提早在某个时刻，到达我该到的那个地方——全世界都到了的位置。所以这也不是什么价格战，而是