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业化程度不高，采用通用设备，生产效率不高，专用台模具缺乏，主要依靠操作者的工作经验来保证产品的精度，使产品的一致性、互换性较差。另外，因产品多品种交叉生产，产品批量较小，规模不大，把产品对象分割开来，使得规模效益难于实现。

规模与效益，没有规模就没有效益。因而改变目前这种以工艺划分为主的生产组织势在必行。下面是华永胜的分析报告：

生产组织分析报告目前我厂生产形势严峻，成本压力增大；生产效率较低，沿用上世纪八十年代的生产组织形式以不适应目前生产发展的需要。

现在我厂的生产组织基本分为两部分，一部分是以产品对象为主设立的修理车间，包括采机修理车间、电器修理车间和支架修理车间；另一部分是按照工艺原则组织的专业化生产车间，目前包括铸造车间、锻造车间、铆焊车间、加工车间。

就我厂现在生产的运输设备来说，主要产品有矿车系列和皮带运输机系列，应按产品对象成立相应的生产部门。

另外，铸造车间、锻造车间设备陈旧、工艺落后，应在适当的时候关停、并转产。

为此应改变目前这种以工艺为主划分的生产组织结构，采用以产品对象为主。工艺原则为辅的组织形式，具体组织结构为：

一、以产品对象为主成立几个分公司，凡与该产品有关的零部件由该分公司负责生产；

二、在分公司内部再按照工艺原则设立生产工段，担负某一种专用零部件的生产，现在以产品对象设置的专门生产某一专用部件的生产组织保持不变；

三、分公司设立必要的管理机构，负责分公司生产组织的管理工作；

四、厂部适当精简，一般具体业务职能由各分公司承担；

五、厂部管理生产的有关科室应组成生产部，以利协调生产，统一指挥；

六、生产部应包括。。。。。。

华永胜的报告，写的详细、明确；秦向阳和冯维民受到华永胜的报告后，认为报告写的很好。

“永胜不愧是高级工程师，一针见血，说出了我厂生产正在落后的根本原因。”冯维民说。

“是啊，我厂两大系列产品在一一条生产线上生产，确实是个问题，矿车急要干矿车，皮带急要干皮带，结果是生产现场零部件边地开花，但要找某一部件却十分困难。”秦向阳说。

“老秦啊，我们是不是有些不适应了，整天忙的团团转，疲于应付日常生产，原先我们主要干矿车，现在矿车与皮带机任务都不少，确实该把两大系列产品的生产分开了。”冯维民说。

“对，老秦，永胜分析的有道理，他分析的深入细致，找到了我们这些年疲于应付的症结所在，现在问题提出来了，我们就把他解决了吧。”冯维民说。

于是冯维民与秦向阳商量决定，由秦向阳将华永胜的报告批转有关领导传阅。

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第五章　导向

在华永胜接到冯维民安排写分析报告的同时，况继雄也接到了同样的任务。

这天上午十点之后，况继雄带着上月的营销报告来到秦向阳的办公室。

秦向阳办公室，秦向阳正在和裴明哲讨论股份制改造的问题：“继雄，来座吧。我和老裴正在讨论股改的问题，上月营销情况如何？”秦向阳转向况继雄说。

“裴厂长，你也在，我就是汇报上月营销情的”况继雄说。

“好八，裴厂长搞财务、经营多年，你也来听听我厂的营销情况如何？”秦向阳说。

“继雄，现在营销情况如何？”裴明哲问。

“从整体情况看，不太理想，上月只交付三十辆材料车，和一部800皮带机。签定的定单也不多，只有二十辆三吨矿车和两部650皮带机，两部皮带机的长度都是三百米，定单和销量都在下滑，我们的任务计划严重不足”况继雄答。

“是啊，近来煤炭销售价格一路下滑，已跌了近三成，集团公司的压力也很大，也在努力降低成本，同时销量也在下降；对设备的需求在减少。”秦向阳说。

“煤炭行业压力大，煤机行业就有压力，我们是为煤服务的吗。”裴明哲说。

“煤炭行业量缩价跌，是近期的总体走势；我们煤机行业的生存也是困难重重。定单减少是必然的，集团公司的采购计划因煤炭销售量下降，