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竟然没有必然的联系。一些营业收入达数十亿美元的公司，很明显在围绕一个国王般的领导人来运行，而另外一些较小的公司，领导人却成功地“给公司加冕”（见表3…1）。
表 3…1
给领导人加冕的组织 给公司加冕的组织
首席执行官/创始人做重大的战 战略性议题在整个组织内公开辩
战略 略性决策，经常会参考一些亲近 论，主要的职能部门（产品开发、
顾问提供的建议 财务、运营、销售）都为战略规划
献计献策
（续）
给领导人加冕的组织 给公司加冕的组织
承诺为组织做出最佳的工作，即
精神特质 对领导者个人及其远景的忠诚 便这意味着“打破常规”或质疑公
司的根本构想
管理层对自己 创造环境使人们更好地发现什么
职责的看法 经营业务 是重要的，并更好地进行决策和实
施决策
尽管强烈地受到领导人的影响，
企业文化 经常仅仅反映了领导人或创始 但也更广泛地代表了组织的成员，
第3章 给公司加冕（3）
人的个人特点 正如在他们分享经验的故事中表达
的那样
新观念 主要来自管理高层 有规律、系统地来自整个公司
部门间冲突的 把问题踢给上层 相关部门坐下来讨论
解决
人们因何被赞 英雄事迹（留住了客户，解决 “砌砖”（帮助建立了健全的过程，
颂 了大问题等） 从而使英雄事迹更少出现）
最大的禁忌 可能是不忠诚的行为 不把公司的最大利益放在心上
令人印象最深刻的是：这9家突破性公司都是“给公司加冕”的企业。随着我们在全国各地对它们进行访问，我们惊奇地发现：这些领导人近乎重复了一种相同的哲学—一种给组织而不是给个人以荣誉的哲学
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