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销售部门很清闲……他们只是简单地“派发”产品。

销售部门很容易犯轻视顾客的错误，而当经济扩张结束，下一轮危机到来时，顾客就会进行报复。

当然，理想市场的供求关系总是平衡的。但在现实中，这几乎是不可能的。经济总会遭遇产能过剩或产能不足。供应平衡只会在经济扩张与经济收缩交替时短暂出现。

在当前的经济危机下，需求以猛烈的势头突然下降。为了便于讨论，我们假定经济低迷显现时，需求从110降到了75（100为长期平均需求）与“景气时期”的需求110相比，下降了32％；与长期平均值相比，下降了25％。在目前的经济危机下，这个下降幅度对于许多行业和公司而言是真实的。需求下降的同时，供给或产能开始还是保持不变，为100。根据国际货币基金组织的统计数据，2009年第一季度美国的产能利用率为69％（这是自1967年以来的最低值），欧洲为75％。图中的情形非常接近实际状况。

图危机中需求的下降

这种巨变会产生什么样的后果呢？先前的卖方市场变成了“买方市场”。换句话讲，权力已经由卖方转到了买方手中。

就公司内部而言，生产能力和员工都未得到有效利用，这就意味着缩减工时、裁员等。

库存增加：尚未售出的产品堆放在仓库、工厂和商店里。

减价压力日增……这是由于消费者利用不断增长的购买力以及同行之间的竞争。在企业内部也会有因为要削减剩余物资而产生的减价压力。

当下的现金流比新投资要更为重要。潜在的消费者会通过放弃购买、削减成本来增加储蓄以渡过危机。

销售部门为了增加销量而压力大增。顾客们在购买时都变得犹豫不决，要想完成销售目标更是难上加难。

以上论述强调了目前经济危机下供给过剩、需求不足对于商业以及利润因予产生的巨大影响。

利润要素及其效果（1）

能够战胜危机的解决方案应该包括三个利润要素。从前一章我们知道这三个要素是：价格、销量和成本（成本又可以进一步分为固定成本和可变成本）。每一个要素对于利润有多大的影响呢？要说明这一点，我们来看一个简单而典型的制造业的例子。假设某产品价格为100美元，销售量为100万件。固定成本为3　000万美元，可变成本为每件60美元。这样的话，年收入为1亿美元，利润为1　000万美元。这个产品的销售利润率为10％。每当其中一个要素发生5％的变化时（其他要素不变），利润会有何影响？图给出了答案。

图利润要素的影响力

价格上涨5％会导致利润上升50％。如果价格顺利涨到105美元而销量不变，利润将会增加50％达到1500万美元。相反的，若销量不变，当价格下降5％时，利润也会下降50％，变成500万美元。利润的变化是价格变化的10倍，可将价格对利润影响力记为10。继价格之后，可变成本是第二显着的利润要素。如果每单位的可变成本由60美元降为57美元，在其他要素不变的情况下，利润将会增加30％。另一方面，若可变成本增加5％（从60美元变为63美元），利润就会随之下降30％。所以，可变成本对利润影响力为6（以价格对利润影响力10为标准，下同）。令人吃惊的是销售量……其利润影响力为4……其对于利润的影响比起价格要小得多。销量增加5％，只增加了20％的利润，但是价格增加5％，利润会增加50％。在两种情形下，其年收入是相同的亿美元。要想让利润增长，比起增加销量，提高价格是快速增加年收入的更好办法。

在危机中，很多公司都经历着降价和（或）销量下滑。这就意味着反面的假设成立了。价格5％的下降比起销量5％的下降对于利润的负面影响要更大，也就是50％和20％的关系。就利润而言，接受销量下滑要比价格下降更为有利。这其中的原因很容易理解，价格下跌的负面效应在利润中全面展现出来。单位产量的利润由10美元变成5美元。在我们的计算中，销量和可变成本保持不变（固定成本总是一个常量），利润下降了50％。如果销量下降5％，也就是5万件，情况则大不一样。这里可变成本下降了：60美元×5万件=300万美元……这就意味着利润“只”缩水了200万美元而不是500万。

如果一位经理人看到这些并要在选项A与B之间作出选择，一切都豁然明了了。