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神和态度。提高管理人员的专业水平，是任何一个企业长久进步的动力。无论是财务、贸易、资本市场，经理人都必须在自己的专业上有进步。

宁高宁表示，职能部门的人，特别是经理人，对一个企业涉足的行业应有基本的了解，否则如何提供专业化服务？部门的真正权力是由专业水平带来的。搞财务不懂法律是不行的，做战略不懂财务是不行的。“协同不光是业务上的，知识也可以互相分享，这种学习方式我们的团队必须具备，经理人的学习与提高，是提高整体组织能力的唯一方法。”

同时，学习型组织的强弱也关乎一个组织的领导艺术。经理人怎么带领团队？怎么协调矛盾？怎么发挥大家的积极性？让经理人学习领导艺术，就是培养一个企业的队伍，让大家能够真正从思想上、工作水平上提高，最终达到一个目标。

因此，宁高宁特意在中粮集团的企业内刊《企业忠良》上撰文表示：“职能、流程这些都是框架，我们这些人是建筑材料，一个一个地添上去，材料不行，框架再好也要塌下来。希望大家有逻辑、有系统地去学习行业知识、专业知识，学习领导能力，最终变成组织的整体能力。”

培养领导力是一种很重要的素质

一个事实是，中粮集团正处于转型和再造的时期，需要一大批具有领导力的优秀经理人带领各自的团队去战斗。“一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，可见领导力对于一个组织的重要性。一个共识是，领导力肯定来自于领导者优秀的品牌，“一群羊”如何转变成“一群狮子”，同样需要得到来自“头狮子”的磨砺。

三利发展股份有限公司总经理陈涛在给中粮内部做有关“领导力”的探讨时表示，对于一个公司，特别是像中粮这样的国有企业，只有认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人，才是企业赖以生存的根本。培养一个人的领导力，首先要培养他对企业价值观的认同。他认同这个组织的价值观，深刻理解这个组织的价值观，理解这个企业的使命，理解这个企业的宗旨、愿景，他才有能力去领导这个企业。也就是说，“整个团队想要完成设计好的工作任务，就必须有人站出来，表明自己的身份，发挥领导作用，否则团队就会陷入混乱，工作目标也无法实现”。

正如宁高宁在内部所说，“现在最紧要的是通过反思来对照自己。比如说我这个业务10年前就是这么做的，今年这么做行不行，怎么做会更好，需不需要变革和创新。”

他进一步在中粮内部思辨：“我觉得未来两三年，我们所做的事情，一定会决定中粮10年以后的命运。我们经理人的领导力，一定会影响下一步中粮业务的发展。为什么呢？因为我们每个人的能力都有局限性，这种能力能不能引领中粮集团的转变，能不能建立起适合市场的新的发展模式，这确实是一个疑问。反过来讲，有这个能力的人挺少的，因为我们产业跨度太大，因为每个人不可避免只管自己的业务。集团从去年开始做战略，到今天有多少真的执行了？从个数来讲很少。为什么落实得慢？谁来落实？我想应该是由业务单元的经理人来推动。最终业务单元进行调整和集中后形成5~8块真正相关的业务，形成5~8个真正的业务领导。”

宁高宁一直认为中粮这家企业有很好的团队基础，很好的成长背景，以及资源、品牌、现有的业务基础，每个人回去都应该告诉自己的团队：我们处在什么阶段，几年以后会变成什么样子。这是团队领导力的特点。宁高宁希望经理人团队能够不断地反思，从而不断地改善自己。

《谁人不识宁高宁》第二部分　《谁人不识宁高宁》第五章（4）

在宁高宁看来，领导力除了特质以外，还有领导行为。

最后要成为行业专家

专业性已经成为中粮的一项紧迫任务

2006年9月25～27日，中粮集团在北京举办了第一期“新提拔经理人领导力”培训班。在这个培训班上，近50名新任经理人接受了领导力、KAAPP与经理人考评、团队建设和团队学习、如何做好职业经理人、中粮经理人职业操守等方面的培训。

就是在这个培训班上，宁高宁向参加培训的中粮经理人提出了“做行业专家”的要求。他指出，“这个要求不仅和领导力、团队、组织、职业经理人不矛盾，而且是职业经理人要求里面非常核心的一部分。”

宁高宁之所以选择在这个时间谈“行业专家”的问题，一是中粮经过一年半多的思想碰撞、学习和磨砺，“整体团