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过程中它是过于的消极被动，但它的致命伤却在于消费者关系，一味的辩解，为消费者退货设置障碍……虽然仅仅不到两个月，SK…II恢复了在华销售，但是否意味着宝洁又重新拿回了中国这样一个利润似乎永远取之不尽、所有商家都虎视眈眈的市场呢？是否因为这个结果是他们想象中的理所当然而就此表明危机已然远去了呢？

以上三者，或成功或失败，但它们的经历并不是没有借鉴意义的，我们不难得出一个结论：对于危机处理这一系统工程，政府部门、媒体、消费者是有机联系的整体，任何旨在以一个突破口为目标的单方面的措施，想要收获全面的成功，是不现实的。

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第十二章建立系统实用的危机管理机制（3）

瓶颈如何在来年打破

既然每年都不可避免地出现数不胜数的危机事件，既然事件的出现无法预测、难以预防，那么任何祈求灾难不要降临在自己身上的幻想无疑都是不现实的。既然无可选择，既然没法逃避，与其退缩祈福，不如勇而面对，为这样时刻的到来提前作好准备。

在今天的中国，阻碍危机管理市场咨询的是观念：企业在前期鲜有投入，甚至不愿投入。站在企业的角度，如同一个常人，在身体无恙的时候是不愿意掏腰包的，也想不起来去学习如何应对。

而企业一旦遇到危机，临时请来的顾问对信息掌握不全面，对企业情况不了解，对问题解决就会非常棘手，对企业来说加大了风险。并且，在危机发生后，企业与顾问双方之间缺乏信任与了解，往往需要花费时间来回讨论合同价格、合作方式等问题，这是在严重浪费企业的生命，是在浪费危机处理的最佳时间。

生于忧患，死于安乐。企业应做的，就是前期投入，在预警时就开始合作。否则，面对危机时常常手忙脚乱！

第十三章　国外危机应对案例参考（1）

案例1：1993年百事可乐

“注射器骗局事件”危机公关

背景：

1993年6月10日西雅图一家电视台报道说当地一对夫妇在一罐百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了一支皮下注射器的针头。很快，这两起百事可乐事件经由美联社开始在全国范围内广泛报道，引起极大震撼。

美国FDA因此发布了一个地区性提议，呼吁消费者先把百事可乐倒到玻璃瓶里再喝。公众和司法部门的集中监督，百事可乐中可能含有有毒注射器的可怕形象，以及整个事件可能对7月4日假日销售高峰的影响，使百事可乐公司的商标和声誉受到了前所未有的挑战。由于生产厂家没能为这一系列奇怪事件提供合理的解释，食品发展协会提议“无收回过程”。但是媒体对这一提议感到陌生，他们坚持报道“受害者”的申述，并要求百事可乐公司作出解释。

企业应对：

百事可乐公司迅速成立一支危机管理小组，由总裁兼CEO　Craig　Weatherup直接领导。但公司在评估两起事件之间的关联度、全面检查西雅图工厂的同时，在公众面前却坚持自己的无辜立场。百事公司处理问题的这种态度和处理手法遭到众多危机专家的指责。一位传播领域的教授甚至警告说：“他们太低估谣言之间相互作用的潜在破坏力了！”

6月13日，FDA局长David　A。　Kessler警告华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用。”

随着各方批评的加剧以及同类案件的增加，百事可乐公司依然坚持自己的立场。尽管有评论家不断催促该公司召回所有产品，公司仍然坚持他们的灌装技术绝对安全可靠。公司向消费者保证，“我们有99％的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好。”此外，因为“那两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，公司促请它的灌装厂商和总经理不要将饮料从商店货架上撤掉。

6月14日，百事可乐公司对灌装厂商和总经理发布了一份“消费者咨询内部说明书”，介绍了对之前几起指控事件的初步调查结果：

1．之前发现的注射器是糖尿病注射胰岛素专用。我们的生产车间从来没有这些东西；

2．所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加灌。生产过程中有两道外观检查程序：第