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克莱斯勒奇迹的一个最基本的组成部分，是公司进行供应链管理的进步的、富有合作性的方法……在美国汽车公司与其零部件供应商之间一向争吵不休的历史上，这种事情是闻所未闻的。

克莱斯勒的供应链成本降低计划（SCORE）所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。这一做法的目的在于，同供应商之间形成合作伙伴关系，产生共同的思维方式。

这些合作伙伴关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少，又打算以降低价格的形式分配给克莱斯勒多少。同时，通用汽车公司和福特公司正在要求他们的供应商，将所节省的成本完全上交给他们。

这种改善了的关系让克莱斯勒能够更密切地与供应商进行合作，以共同开发出一些新的特色，如果没有这种关系，这个美国第三大汽车公司将无法获得这样一些新特色。制造商和供应商之间的这种共生关系与冯·金海姆所倡导的合作性供应商关系类似，正是这种关系让宝马公司从技术上能够与梅赛德斯…奔驰相抗衡。

宝马不得不依赖自己的供应商，克莱斯勒在20世纪80年代末、90年代初也是如此。但是，他们都是在遵循由本田宗一郎所传承下来的一个概念。

〃在SCORE计划中，通篇都在提本田，〃戴维·纳尔逊（David　Nelson）说，他在本田美国制造公司长期担任采购负责人。世界上没有任何一个汽车制造商与其供应商之间的关系比本田的更密切，而本田宗一郎则正是这种情况的推动者。1962年，当本田决定要开始制造汽车的时候，他要做的第一件事就是艰难地走访日本各大汽车零部件供应商。

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第11章　克莱斯勒：二虎相争（8）

这位创始人和他的年轻工程师团队设计了一款链条驱动敞篷跑车，即500…cc的S500。它相当于一辆四轮摩托车。

〃它是一项杰出的设计成就，〃纳尔逊说。

但是，日本当时的汽车供应商们不同意为它提供配套。他们几乎根本不理睬本田，因为他们没有兴趣与小摩托车公司进行合作，况且这个小公司还想与自己的客户竞争。他们要全心效力于那些已经成名的日本汽车公司。

本田宗一郎找不到人来制造自己造车所需要的零部件，所以他几乎没有其他选择，只能去找那些为自己提供摩托车配件的小公司，请他们制造汽车部件。他们同意为本田提供他所需要的部件，40年过去了，那些摩托车供应商仍在向本田公司提供汽车部件。

1998年，在加盟位于俄亥俄州的本田制造公司后不久，尼尔森曾去日本拜访过一些这样的供应商。

〃对于同本田先生之间的关系，他们深感自豪，〃他说。

其中一家供应商是冲压件公司KTH，公司的创始人Hiroshi　Takao从20世纪50年代创立之初，就开始为本田宗一郎提供配套，纳尔逊去的时候，他仍在公司工作。

〃那些实业家当中，很多人都没有接受过正规教育，〃纳尔逊说，〃Takao就是其中一个，他只读到九年级……我去参观了工厂，厂房有6万平方英尺，7名工人在工作（1988年）。那里的自动化程度之高，简直让我无法相信，一切都出人意料地实现了自动化。〃

纳尔逊在日本的很多其他本田的小供应商那里看到了同样的情景，他们的创造性令人难以置信。他回忆说，曾在一个塑料制品公司看到模具的更换也是全自动的，他以前从未见过。

〃这些供应商都是专门为本田提供配件的，〃纳尔逊说，〃他们还有一种自由的精神，这种精神渗透到整个供应链当中，就像他们在参加比赛时那样。〃

〃本田先生和Takao先生之间的关系，就像兄弟一样，他们非常亲密。在本田的供应商那里，走进他们的展厅，你会看到他们在销售本田汽车或摩托车，或别的什么。这是一种非常紧密的关系。〃

纳尔逊说，约有75家这样的供应商从日本来到俄亥俄州，这些公司制造的产品是本田在美国买不到的。

〃他们比美国公司制造的产品更好，〃他说，〃无论是摇臂上细微的容许公差，还是曲轴或是某个发动机部件，都非常好。〃

还是这些供应商，他们跟随本田去了其他一些国家