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，好像大家都还好好的。”观察帮助大家看清形势，不至于使大家感到很受威胁。

？ 提问：在观察之后可以提问。“老王说的话中有什么大家不喜欢的吗？”你也许不知道答案，也许只是想让其他人自己得出答案。如果大家觉得你明知故问，也可能会激起负面情绪。

？ 阐释：如果怕提问激起负面情绪，可以在观察之后直接阐释。“我不认为老王刚才提到的问题是真正的问题所在。”阐释的风险是给人一种你置身局外或者高高在上的感觉。

？ 行动：行动除了取得直接结果之外，也是在传递信息。比如有人气愤地离开会场，直接的结果是他不再参与下面的会议，但是发送的信息可能是“我认为你们在浪费时间，没有解决真正的问题”。

策略五：保持镇静

前面提到的策略要发挥作用，都以领导者自己能够保持镇静为前提。领导者的压力是巨大的，如果不能保持镇静，如果对自己的能力或者方向产生怀疑，如果踌躇不决或者匆忙行动，那就会前功尽弃。领导者有以下一些做法来保持镇静。

一，承受愤怒。你要求人们做出变革和牺牲，自然要有承受不满的心理准备。“在某种意义上，发挥领导力可以被理解为以人们能够接受的速度让他们失望。”更艰难的是，你往往要承受朋友和盟友的愤怒。你要做的是尊重他们的痛苦，捍卫你的观点而非个人。

二，让问题成熟。领导者往往领先于群众。但是，如果你领先太多，提出的问题是他们根本没有认识到的，完全没有做好准备的，你会发现你和问题都会靠边站。只有人们普遍觉得有处理一个问题的紧迫感时，问题就成熟了。有四个因素，决定一个问题是否成熟：需要动员的人们，还在考虑哪些需要处理的其他问题？

问题对人们有多大的影响？人们需要学习的东西有多少？高层人物对这个问题怎么说？领导者可以从这四个方面推动问题成熟。

三，专注于问题。也就是说，要和“工作逃避”做斗争。海菲兹和林斯基在《火线领导力》中说：“在一个重要的意义上，这本书的主题就是对可能危及你和你的位置的‘工作逃避’机制保持敏感，而且与之斗争。”