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袁岳：

这个制度是从大学里学的。在哈佛，老师请学生吃饭是学校出钱的，不吃白不吃！

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空降兵，实践证明很少有成功的

孙虹钢：

空降兵有四个定义。第一，空降下来之后，需要一段时间来提速，加速度比较慢，有一个系统兼容问题。第二，空降兵成本较高。通常需要用飞机运过来，还要有伞具等等，可能是一次性消费——如同猎头费啦！第三，空降兵通常得不到本地团队的认可，认为你拿着再好的地图也没我们脑子里了解的多。第四，空降兵是来完成临时、阶段性任务的，任务完成后还是要走的。在创业阶段，从外面请人难，主要是自己做。在形成自己的文化时，大家一起成长，不适于空降兵。当企业需要变革时，适合用空降兵。IBM请郭士纳，惠普请卡莉，用友请何经华，应该说都是为推动变革。用友当时要从财务管理软件转为ERP（企业管理软件），公司内部原有体系不支持，程序员无所谓，中层干部对此不明白、不支持。用友就从外面聘请了何经华。何经华要求五百多万年薪，王文京同意了。王文京成立一个公司，把何经华搞不定的人转到那个新公司。这像柳传志搞个联想控股，把杨元庆和郭为搞不定的老人都放到那家公司去，自己管。后来，何经华将ERP卖了两百多个订单。这两百多个订单是定时炸弹，何经华离开后，服务是否跟得上很难说。

袁岳：

如果空降兵只是用来完成任务，那么之后会是个麻烦。在军事上，空降兵的作用是战略性突击，战术性支援。在推动变革的关键时刻以及遇到特殊困难时，都可以空降点儿专门人才。公司的真正持续稳定发展需要形成稳定的中层，如果指望空降解决所有问题，恐怕空降的已不是“空降兵”，而可能空降的是投资者。对于在根本上改头换面的工作，空降兵不行。要想让业务在规模上进行提升，空降兵作用较大，主要是空降兵有系统兼容的问题。把有想法的放入没有想法的体系中，被灭掉的可能是有想法的。空降过来的整个想法和原来的想法不兼容，很多时候，大老板想要的是改良，而不是彻底革命。到革命的时候，大老板原来的管理层和内部员工反弹都会很大。你要把原来那一套完全改变成新的，大老板担心会被控制，失去控制权。

空降兵不是绝对不成功，但他要成功必须是系统整合高手、改良高手。他要让各方面的人都有安全感，至少使反对势力降到最低限度，要让大家都觉得是利益获得者。实践证明，空降兵都没有成功。因为空降兵不理解体制内的利益分配潜规则，结果，通常死的不是体制，而是空降兵。

孙虹钢：

空降兵与老板的关系很微妙。老板说：你是我请的人，空降到这里。你应该是公司的保姆角色。如果空降兵说：“放心吧！我会把这孩子当成自己的来照顾的！”那么，孩子爸妈就会担心孩子将来只认保姆，不认爸妈了。现实中确实有中层造反的情况，例如，某上市公司大老板只是个人最大股东，确实有中层联合小股东把老板踢出去的。

袁岳：

空降兵与大老板之间有驾驭之道的问题。如果大老板驾驭得不好，那么外来的和尚可能会把本地的方丈都替换掉。国有企业为什么可以要挟政府？因为资产专有化程度越高，越有控制权。假设空降兵成功地置换了系统，他的知识专有化程度升高，则是老板的威胁。借助外来的力量做大做强，孩子可能只认他不认爸妈了。带团队来的空降兵，老板要特别警惕。大型企业中，领导艺术很重要，否则变革的结果是领导倒霉。专有化程度越高，具体经办人的控制力越强。中层也有专有化的问题，在大客户销售中，如果销售员能力很强，客户就认这个人，他跳槽后就会将大客户带走。

家贼、外贼都要防。在优秀的制度下，坏人干不了坏事。在不良的制度下，好人也干不了好事。用得好，好人坏人都是你的伙伴。如果你了解对方的理念，但如果对方的套不行，而你的套行，你就可以超越他。拥有更优越的系统，就是后发优势。

关键员工变成关键管理者

孙虹钢：

空降兵是关键员工，关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查，谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发展创造价值的员工，评分最低的是曾经为企业作出贡献的前关键员工。卸磨杀驴啊，其实道理大家都懂的，可摊谁头上时，还是有点难以接受。

袁岳：

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