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术的普及，使它们能够以10年前还无法想象的方式，开展内部交流和相互沟通。通过互联网相互连接的联盟，像雨林行动网络和银行监察组织，以及其他组织，正使得政府、公司和其他大型组织越来越难以进行秘密操作。更为重要的是，企业在运营上体现了更高的透明度，对公众的可持续发展实践的意愿有了更快的反应，就可以看到，品牌形象改善对其“底线”（bottom　line，指净利润）的直接影响。

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（3）

第三种力量的发展趋势，包括了正在兴起的“破坏性”技术。破坏性技术对现存状况发起挑战，今天的许多能源和材料密集型行业，都可能因其出现而退出商业舞台。基因技术、纳米技术、信息技术和可再生能源技术，都具备这样的潜在能力：大幅度改变我们的商业活动方式和我们对这个星球的影响。各个行业的公司要投资未来，除了开发新型的、具备改变游戏规则潜力的技术，其实也没有什么更有效的办法了。

最后，第四种驱动力与一系列全球问题相关，比如：资源耗尽、生态系统恶化、气候变化；不发达世界中的贫困和不平等，以及其他同样宽泛的、发达世界中的可持续发展驱动因素，包括：全球安全问题和与其紧密相关的气候、资源消耗和能源供应及安全问题。大规模的社会发展和财富创造，尤其是全球最贫困的40亿人群中的社会发展和财富创造，是可持续发展的基本问题。然而，为了避免造成生态系统的彻底毁灭，全球各地的发展必须采取一种全新的方式。但是，对最后一部分驱动因素的应对，不仅对于这个星球的健康非常必要，通过把握各个行业层出不穷的可持续发展机会，企业也同样可以创造价值。其中的一个例子，便是采用一种推动财富创造和分配的方式，满足那些处于全球收入金字塔底部人群的基本需求，包括：食品、卫生和健康。

全球可持续发展是一项非常复杂的议题，任何一家公司的行动都不可能完全应对。因此，希望在未来兴旺繁荣的企业，必须要应对所有这四个方面的多种驱动因素。对于不同的组织而言，不但在每一个方面的投资多少的决策不同，而且在以什么周期进行投资的决策也不同。使用“可持续发展价值框架”的真正价值之一，就是在这个过程中形成智慧。最终要实现价值创造最大化的目标，就需要一个平衡所有四个方面的投资组合。

转变杜邦

杜邦公司是一家拥有206年历史、产值290亿美元的化学工业巨人，其重塑自我的过程深入、广泛，涉及了企业的方方面面，无论是什么规模、什么业务范围的公司，在这方面都很难与之相比。这家公司的故事，在如何最佳使用可持续价值框架，并把它转化为行动上，诠释了重要经验。

杜邦曾经有过无数产品突破，其中许多是“二战”后经济爆炸式发展与繁荣的象征，比如：尼龙、莱卡、赛璐玢以及特富龙，但是，这家位于特拉华州维尔明顿的公司的创新英名最终还是变了味道。1989年，绿色和平组织的示威者潜入了杜邦公司位于新泽西州深水市的一家工厂，爬上工厂里180英尺高的水塔，并在上面挂上了一条大幅标语，宣布杜邦这家开发了氟利昂制冷剂的公司是全球头号污染者。

对这个说法以及类似的一系列说法作出回应，成了新任首席执行官埃德加·伍拉德（Edgar　Woolard）的首要工作，他在这次事件之后不久宣布：“未来这家公司的颜色是什么，我不能肯定，但是我可以向你们保证，它的颜色是某种绿色调。”他表示，未来他的CEO职位的含义是除了首席执行官之外，还要加上“首席环境官”（Chief　Environment　Officer）。他还发明了一个概念：“企业环保主义”（Corporate　Environmentali*），用来表达他的信念：杜邦的环保行动的焦点是公众信任，而不是法律上的合规。近20年过去了，历经变革的伍拉德表示，事实证明，环保主义“是我在这家公司中见到过的、最有激励作用和凝聚力的行动”。

第9章　定位：既为了未来，也为了现在（4）

然而，早在绿色和平组织的公众曝光行动之前，杜邦公司的高级管理人员就已经开始认真反思公司的价值命题（value　proposition）了。他们作出的一项战略抉择，启动了一个新的方向，要把杜邦从以石油化工为基础的过去，转向一个新的定位：成为以植物为基础的化学原料和新型环境友好产品的全球领袖。启动这一转变的部分原因是，