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的。从他接顾客的单子，到了解用户需求，再到设计方案、实施、交付等，全过程由同一个人完成，还能看到全流程，所以他对整个过程的衔接非常清楚。反过来，餐厅就不一样，接待员与应侍生、酒保，他们完全分开，连衣服的颜色与质地都不一样，但结果是各种角色的活动连贯不起来。为什么一个小小的餐馆都会这样？是因为它将整个工作流程被肢解了。组织只要稍微变大，就可以纵向分层，横向分专业。大家都很乐意分，为什么？分得越多，独立性越强，位置也就越多。

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第67节：企业与管理（33）

组织的改进多数是从“分”开始，不管是分公司、子公司，还是事业部制，都是一种“分”。“分”过之后，再“整合”，还原组织整体的功能和作用则往往非常困难。因为这个组织被分解了之后，创造价值的体系也被肢解了。

上述道理听起来非常朴素。但是，朴素的原理往往都是普遍适用的。从政府到企业，问题往往都是组织被分解了以后整合不起来，这几乎是一个全球性的普遍现象。我对国外好几家公司的访问，也印证了这一点。只不过，优秀的公司，整合的程度比较高。还有一种就是过去的那种公司治理结构，或者叫投资关系。但是，这个依然不是业务流程（Business　Process），而是结构。它依然是一种静态系统（Static　System），而不是一个动态（Dynamic）的。所有的业务几乎都是需要流动的。2001年，我去参观了波音与空客，事隔五六年之后的今天，我又去了一次。这一次，我们有了共同的语言。我们就谈论两件事，一个是Quality（质量），一个Flow（流动）。意思是，所有的东西都要动起来，流动得越快效率越高。但是别忘了质量，流动得要稳定。质量一会儿上去一会儿下来，那叫波动，叫不稳定的流动。我们追求又快又稳，太慢了就不行。像汽车的油门一踩，半天加不上速，肯定不行。但是，快了还要稳，不能在同一个速度上下波动，这是汽车的动力系统所追求的优良性能。

我们中国的经济，现在追求又好又快。道理是一样的。本质上，我们必须找到一种创造价值的主线，找到整合组织的主线究竟在哪里。

从专业化分工到流程再造

张新国：专业化分工，是基于规模化经济原理。因为单点干一件事，不停地干，干到最快，这是可能的。但是，如果一个批次的工作有十个工件或文件，那么当一个人正在进行这个工作步骤时，另外九件就是在等待。因为，只有完成这个工作步骤，才能进行下一个工作步骤。所以，如果有N个工作步骤，就有N…1个在等待。这种看着量很大、专业化操作很熟练的单点干一件事情，实际上流动起来很慢，造成了等待与浪费。

精益思想就是尽可能地减少浪费，做单点做不到的事情。我们可以将之比喻成流体力学上的粗管子与细管子。同样容量，宁可用一个细管子让之流得很快，也不要用一个粗管子让它流得很慢。为什么？流得很慢的粗管子里充满了水，这个水在企业中，就是半成品的占用，就是现金。现今所有公司现金都不够，你还占用这么多资金，你说应该不应该？如果不进行流程分析，可能会连原理都找不到，会误以为大批量生产是经济的。但是，从流程管理的角度看，批量生产往往是不经济的。

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第68节：企业与管理（34）

流程一旦做起来以后，所有人都可以参与管理。在岗位上工作的人和在流程上工作的人，状态完全不一样。在岗位上工作，每个人都只关心属于自己的部分，没有交付的过程，整个流程被割裂了。而流程中的每一个人都必须关注整件事从何起始，从何结束，以及个人在这个流程扮演什么角色。所有的人都对结果负责，也都关注结果。

我可以举一个简单的数控机床的例子。某制造企业，由于流程梳理得非常清楚，包括CAPP工艺固定，干活需要用什么材，选用什么刀，刀的转速是多少，取向多少度角，每次的切削量是多少，切下来第几刀应该换什么转速等等，全部过程已经被结构化地嵌入计算机中。结果，这个车间的效率连年往上翻，连自己都觉得莫名其妙。很简单，数字化管理以后，整个车间头一天下午就为第二天上午的生产做好了所有的准备，包括提前预热好了机床等。第二天早上，工人一上班，立刻可以干活。而在以前，大概需要40分钟左右的时间来做这些准备。一个车间几百台机床，每