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它结构化，就可以将之装入计算机运行。因此，我们发现，流程搞得好的企业，信息化也搞得好。流程搞不好，信息化要么走不动，要么就停留在表面。

能固化则固化

席酉民：在流程方面，我们首先要决定做什么事情，然后知道这件事情怎么做。怎么做事情，可能是事先定的，也可能在做事情的过程中动态学的。

很多东西事先设计不了，它是一个创造的过程。比如说研发，不可能事先有很多想法，然后将整个活动过程都设计出来。研发允许柔性、创造性、个人发挥。所以，我们只能设计环节，然后在环节中给人留下一个很大的空间。但是，这个空间本身多大，设计不了。

另外，即使设计了战略目标，但总有人不愿意朝着战略目标走，这又必须有激励政策和控制策略。换句话说，设计可以对准，或很难对准时也可以知道大体的方向，但对对不准的人或部门，或者是没有动力去对准的人和部门，还是需要激励和调控。

强调流程，是强调过程的刚性，但强调激励，又是强调柔性。这就有一个问题。科学的基于过程的管理，和基于人的管理怎么结合？因为科学的过程有些可设计，有些不能设计，有些设计了也未必做得到。如何将人的激励和科学的设计有机结合是一个永恒的话题。

张新国：这就是作业（Activity）与流程（Process）的不同层面。流程的下一层是作业。流程必须设计得一样，而具体的作业活动，则可允许个人创造性发挥。

现在的知识管理界，就在试图将知识管理和流程管理相结合。人们常常以为知识劳动者天天在创新，其实不是这样。知识劳动者60％～80％的劳动也是重复的，虽然这个问题直到今天才被谈论。既然有60％～80％都在重复，为什么不将这60％～80％固定下来，在剩下的20％～40％里创新？为了那20％～40％，让全部活动都从头做起，代价未免太高。

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第71节：企业与管理（37）

所以，我们必须统一。我们的科学研究，也是先提出假设。验证假设。然后，基于假设提出原理，最后再验证原理，这是科学研究的范式。工程研发也是如此。研发无非就两种模式：需求拉动与技术推动。一种是发现了需求，然后倒推，如何满足该需求；一种是技术推动，发现一个新原理，将之琢磨出来，看它能干什么。企业的大多数研发最后实际上是需求牵引与技术推动的碰撞和结合。这两个过程中，我们可以找到几种相对来说比较共同的东西，将之固定下来。这种相对固定是在一个阶段。但是它和法律一样，这一轮没更改以前，人人都要照它做。一旦它被更改，就按照新的流程执行。所以，流程本身并不排除灵活性和柔性，流程与IT的结合就是提高应变的灵活性。

流程的重点是，如何让更多的能够被结构化，能够共享和反复使用的部分尽可能的结构化。否则的话，就不能共享和反复使用。现代组织慢就慢在这里，固化下来的共享的东西太少，而随意随人的部分太多。

模块化本身，就是一种基于设计流程的固化。流程模块化之后，因为接口设计得非常清晰，所以组织的业务很容易重构和外包。如果接口不清晰，即使将之外包了，拿回来还是对接不上去。所以流程就需要这样，流程内部的活动供人们有很大的发挥空间，而活动和活动之间的连接必须标准。也就是说，组织可以设计成多个模块，但所有这些服务模块的接口都应当标准化。只要接口标准化，就很容易被集成和被重构。

这就好比变形金刚。变形金刚浑身都是模块。小方块的马赛克可以构成任何图形，只要元素足够小。组织里标准的核心业务元素究竟是什么？就是横向设计、研发、制作、销售、服务，纵向指挥、控制、监控。只要把这两个结合起来，所有的业务都能在这里找到位置，而且很容易复制。关键是什么？接口标准和通信协议。所谓接口要标准在组织管理里我认为就是价值观要统一，语言要统一，方法要统一，流程要统一，而且激励机制要跟上，不能跟员工讲一套，激励机制是另一套。

Cell就是对某一项产品和业务流程的封装

张新国：最近十年出现的管理理念Cell　Management（细胞管理）在中国并没有很好地实现。但是，你到西方企业去看，到处都是Cell　Management。Cell（细胞）就是对职能的一个更改，职能是将做同样事情的人放在一起组成一个职能