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入超过180亿美元。戴尔公司于1996年中期开始在线销售产品，它的在线贸易长势迅猛，销售额从最初的每星期100万美元涨到后来的每天100万美元。不久，又涨到每天300万美元，然后是500万美元一天。现在仍在增长。计算机买主显然喜欢因特网上的那种轻松愉快的购买环境。至本书付印时，戴尔公司每周都有超过150万的访问者访问它的站点，它的在线营业额占总营业额的11％，而戴尔还想在2000年前使这个比例增长到超过50％。

随着戴尔公司大量的万维网贸易不断推陈出新，公司的网上收入的增长率也明显高于总收入的增长，但公司没有花太多时间去为它操心，而只是谈论“网上收入”，包括以网络销售方式支持其他销售方式。万维网使交易流水线化，并减少依靠电话进行技术支持的次数。

迈克尔·戴尔是戴尔公司的创始人，他有一个非常规范化的文件，指导着公司的销售和以计算机作为辅助的商务活动。迈克尔12岁的时候，曾靠邮购贩卖邮票净赚2000美元。读高中时，曾利用一台苹果Ⅱe型电脑打印一些针对新婚夫妇和新搬到镇里定居的家庭邮政地址列表，以兜售报刊订阅。他攒足了钱给自己买了一辆宝马轿车。在1983年，作为德克萨斯州立大学的一名新生，迈克尔又从当地的计算机供应商那里按成本价购进多余存货，将其升级，最后通过电话以比电脑商更低的价格售出。不到一年，他离开了学校，成立了计算机公司，运用同样的直销原则来指导销售。

当因特网愈演愈烈的时候，迈克尔·戴尔对它很感兴趣。他知道，因特网能扩大戴尔公司同客户的直接联系。从过去那种依赖客户的电话方式，到现在可以靠客户的电脑。最终戴尔认定：要想使公司高速发展，就必须把因特网并入他的总体商务战略。于是，公司成立了一个商务部门，用于进行在线商务活动和给予客户技术支持。

由于起步较早，所以当因特网从学生和技术专家中间跃人大众市场时，戴尔已经开始了因特网上的商业活动，而其他许多公司却还只在谈论它，真正做的却很少。开始时，戴尔不知道客户想利用因特网干些什么，而客户自己也不清楚因特网到底有些什么用。于是，公司最初建立了一个站点，用于提供一些产品信息，并能处理一些简单的订单，和征求一些反馈意见。戴尔从随之而来的客户意见中学到了很多，而这些意见绝大多数是通过因特网传过来的。

随着时间的推移，戴尔的万维网站点改动了数百次，包括三次大的升级和许多小的特色变化，例如，他把配置的菜单外形改成了收音机按钮，使得配置更容易进行选择。戴尔一步一步地加进了许多性能，大大方便了客户。比如，客户有能力跟踪他们的任何订单的情况以及得到技术支持和相关服务。在不断的积累中，这些特色变化使得戴尔公司的商业实践发生了大的变化。

改变销售队伍的作用

迈克尔·戴尔这样概括今天这种直销的特点：“是面对面、耳对耳和键盘对键盘这两种不同贸易方式的组合，每一种方式都占有它的一席之地。因特网不能代替人，但是它使人的工作更有效率。通过把原来例行的交往移到网上，客户能够自己独立做些事情，我们也解脱了销售人员，使他们能与客户做一些更有意义的事情。”

以前，客户有一个简单便利的方式与公司打交道：那就是通过戴尔公司卖给他计算机的销售人员。销售人员经过培训，能够圆满地解答客户遇到的问题。当要引进一项新技术的时候，戴尔公司必须确保两件事情：一是新方案必须至少像打电话一样方便；一是它的销售人员也要改变贸易方式。

“我们花了13年的时间建立了高质量的客户服务，其中很多服务一直是靠我们的销售人员同客户之间的电话联系。现在，我们想加进别的服务方式，”迈克尔说。“最困难的部分不是技术上的难题，而是我们的销售人员和客户行为方式的改变。简单和便利一直是我们的宗旨。我们不得不建立因特网系统，是因为它很方便，而且使客户在相同时间内得到的价值比原来通过电话得到的多。要使他们脱离过去那种面对面、耳对耳的联系方式，因特网是唯一有效的途径。”

戴尔降低了技术支持和服务的费用

因特网减少了大量的花费，不仅仅是销售费用。每星期大约有5万客户利用戴尔的网站来查阅他们的订单情况。如果这些人中的10％不是用戴尔的在线系统而是利用电话进行查询。这5000次电话费用以每次3美元到5美元计算，一星期就要花掉戴尔公司1．5