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“对，”令狐冲继续说，“理论上说，从木桶里溢出的水的体积，等于插入木桶的木棍的体积。我们仍然把木桶看作是一个组织，而把这根木棍看作是高层管理者的想法、计划和意志，木桶里面的水看作是阻碍高层管理者的想法、计划和意志得到贯彻的执行障碍。”

“在分析如何提高执行力之前，我们不妨先看看阻碍高层管理者的想法、计划和意志得到贯彻的执行障碍都有哪些。大家认为，执行障碍与哪些因素有关？”

“既然我们把组织看作一个木桶，当然和木桶的各个组成部分有关。”人群中有人回答。

“说得好。”令狐冲微笑着，“我们就从木桶的组成部分——高层管理者、中层管理者、员工和企业文化——四个方面分析一下执行障碍。”

“第一，高层管理者赶潮流、走形势。为了迎合最流行的管理思潮，有些高层管理者常常追逐在风口浪尖，外面流行什么风就在组织内部鼓吹什么风，以为这样就可以紧握住日月旋转。等阵风吹过，人走茶凉，所有的计划、思想和意志都成了摆在文件袋中的一纸空文。”

“第二，中层管理者缺乏监督和考核意识。最常见的做法是：高层管理者把任务布置给中层管理者，中层管理者再把任务布置给自己的下属——基层管理者和员工。有位管理大师把这种任务称为‘猴子’。每个人都不希望猴子站在自己的肩膀上，可是当中层管理者把猴子分配到自己员工肩上的时候，并不是万事大吉、高枕无忧了，而是要去监督、督促、控制、验收、考核与反馈。缺少了其中的任何一个环节，员工就会忽略自己肩上的猴子，执行也就无从谈起了。”

“第三，基层员工不合格。大家可能都读过那本叫做《把信送给加西亚》的畅销书。送信任务最后得到执行的关键不是由于总统的战略眼光，也不是因为中层的积极配合，而是因为直接完成任务的基层员工——罗文。几乎任何一个企业提高执行力的关键就是发现和造就罗文。只要有了罗文，你的信就会送到加西亚的手中。”

“第四，企业文化难认同。再好的企业文化，如果得不到员工的认同和支持，就不可能发挥凝聚人心、鼓舞士气的作用。只有优秀的企业文化才会得到员工的推崇，形成巨大的向心力，鼓舞员工向组织期望的方向发展。”

令狐冲总结说，“执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程。如果一个企业缺乏执行力，我们不能只责怪高层、中层或者基层，因为执行是一项系统工程。如果上有执行型高层、中有执行型中层、下有执行型基层、外有可执行的企业文化，一个企业才真正具备了执行力。”

不是寻找而是发现罗文

“可是，”人群中有人提问，“提高执行力到底应该从哪个地方入手呢？”

“人。”令狐冲脱口而出，“无论是战略流程还是运营流程，无论是人员流程还是企业文化，最终都必须依赖于人来制定、实施和贯彻。所以，人是提高执行力的核心所在。”

“你的意思是，我们要去寻找罗文？”人群中有人这样说。

“不。”令狐冲马上纠正，“不是去‘寻找’，是‘发现’。”

“两者有什么区别吗？”那人继续追问。

“当然。”令狐冲斩钉截铁地说，“只有当我们丢失了某件东西或者想得到原本不属于我们的东西的时候，我们才会使用‘寻找’这个词语；而当我们用一种全新的态度去看待我们自身的东西的时候，我们会使用‘发现’这个词语。当我们的口号是去寻找罗文的时候，我们的内心就会告诉我们：罗文并不在我们的员工中间，我们必须到外部去寻找——或者去招聘或者去挖人，总之，他并不在我们中间。而当我们的口号是去发现罗文的时候，我们的内心就会告诉我们：罗文就是我们员工中间的一个或多个人，他一直在这里默默耕耘着，只是我们缺少了发现他的眼睛而已。这不是一个简单的文字游戏，而是一个态度问题，只有我们转变了自己的态度——从寻找罗文到发现罗文，罗文才会真的出现在我们中间！”

“我给大家说个故事，希望大家能对态度认识的更深。”

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