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构和人际关系的网络很相似。他们不是纵向的组织，而是全公司员工都能参加的开放性组织，是一种机动而且活泼的横向联系组织。

其实，这样的公司组织模式，才是最好的组织模式。

本田曾经推出一系列“不可思议的喜美”，这个车系，是具有划时代意义的产品。“不可思议的喜美”的设计者，是从本田技术研究所中精挑细选出来的，他们都是三十岁左右的年轻主任研究员。在开发这一系列产品的过程中，他们通力合作，既打破了禁忌，又缔造了新的生产观念。本田贩卖促进部主任井上键一说：“如果只等上级的指示，那么不管时间过多久，本田仍然是一事无成的公司。同样的，如果不能很清楚地拥有自己的意志，则自我存在的意识就会变得淡薄。”

本田公司除了汽车部门及本田研究所表现优异外，其他各关系企业也都有各自独特的提高业绩能力。本田的人才不论来自何处，都表现得非常卓越突出，因为在这里任职的人，都只重视才干，而不论背景、关系，这个事实可以从后来接任的几位年轻社长的身上得到充分印证。

像本田公司这种横向联系组织，年轻人能够直接接触重要的工作，无疑是培育人才的最好环境。

在这里面的人必须能够更自主地随机应变，如果光是等待上级的指示，或是全体同仁都很客气、拘谨的话，就不能互相激发潜能，成就一些创新的事。

本田公司的例子说明，不论是工作内容、构想以及方法，都只能靠自己改进。也就是说，“心里想着自己是正确的”，才是凡事能够贯彻到底的原因。

至于在一般的公司组织中，大部分成员都是由有领导能力的人来指挥，因此，大都心存“即使自己不动手，事情还是会有人做”的依赖心理，除非是因为自己没有去做而使集体遭受损失，他们才会心生警惕。

因此，要成为一个优秀的领导者不只是指挥下属去做事，更重要的是，能够创造出一个不削减众人做事意愿的场所，同时，还应集合各种不同的人才，激发他们独特的想法。

如何让批评恰到好处

对于那些心怀不满的下属，除了要进行严厉的斥责，也不妨听听他们的牢骚，然后，再针对他们的心理和错误进行有效的批评。

批评不应该永远是暴风骤雨，也应该有和风细雨的时候，这才是领导者应该具备的智慧。

有时候，领导者对犯了同一种类型、同样程度错误的人进行批评，但批评的效果却完全不同，有的人接受了并积极改正，而有的人却仍然我行我素，原因是什么呢？就在于批评尺度太单一。

批评也要因人而异，因为每个人对于批评的感受能力和敏锐程度，是有差别的，所以，批评的时候，除了要顾及下属们的自尊心，还要对他们的心理和性格进行了解，并考虑对什么下属用什么批评方式。

对于一个领导者来说，有两种下属会比较容易接受批评，一种是性子比较直率的下属，一种是能力和魄力比较强的下属。

当然，要注意一种比较特殊的情况，有些下属在心里已经承认自己错了，但由于自尊心比较强，一时面子上过不去，所以口头上才拒不接受。对于这样的下属，你的批评一定要适可而止。

直率和有魄力的下属，接受批评后会很快地振作起来。因为他们通常不会把别人的批评牢牢记在心上而产生对抗心理，也不会过度去联想别人对自己的态度，一投入工作，就什么都忘了。

至于性格软弱的下属则不同，批评得稍微严厉一点，他们就受不了，会长久地记在心头，甚至以后碰到类似的问题，就畏缩不前、胆小怕事。但他们有一个特点，就是对于间接式的批评比较容易接受。因此，对于这样的下属，你只要采取提醒式的方式，点到为止即可。

每一个团体都有一些心怀不满的人，这样的人最不好管理，也最不好差遣。因为，他们的自尊心很强，对别人的批评也非常敏感。但相对的，他们对于自己所犯的错误又认识不清，总认为别人是在借机找自己的碴，对别人的批评也是充耳不闻，当成耳边风。因此，当你批评这种人时一定要注意方法，因为一处理不好，说错了话，让他抓到把柄，他就会大吵大闹，闹得不可开交。

批评这种人一定要有充足的证据，并且可以采取非常严厉的批评手法，因为只有彻底地整治他，他才会痛改前非。

有时，只用一种方法去批评很难奏效，可以从另一个角度试试，像对软弱的下属进行批评，除了前面所提的提醒式外，还可以采用鼓励