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过2000名的新闻从业者却是该公司的主要价值来源。 “当我在达沃斯时，我常常要参加两种不同的论坛，我要与一些媒体机构的领导人共同探讨新闻业务，也要与其他通常意义的公司领导会面。”格罗瑟喜欢这样的交叉，尽管他并不认为这对领导者的品质提出了特别与众不同的要求。当然，这也要求领导者在做出举动前更加小心翼翼。在过去的18个月中，每当裁员与控制预算在编辑部门发生时，外界就对此表现出高度的关注。他是否在破坏“编辑独立原则”？而格罗瑟对我们解释道：“在削减成本的过程中，新闻部门裁减掉的员工人数是最少的，这个部门的裁员率是2％，而全公司的裁员率是15％。因此，你可以看到我们在这方面做得还不错，而且我也没有看到改变方针的必要。” 在2001年10月的一次公司内部战略会议上，格罗瑟对于正在痛苦转型的公司作出了这样的描述：“路透社通过驾驭事实与技术的力量为客户增加价值，设计更新更好的方式……”，“人们总是习惯于在事情发生后才作出批评”。汤姆·格罗瑟不认为他的变革证明了前任遗留下了诸多低效管理遗产。他更相信，这是路透社必须面临的战略转移。 在第14个月那次清晰、果断的演讲中，他将路透集团在20世纪80、90年代的成功扩张归结于Wintel联盟这样的技术平台的出现，它造就了信息消费的平台。而今天的路透社必须将互联网视作一个平台。不管他多么雄心勃勃和与众不同，他不得不承认他赶上了一个糟糕的时刻。在他上任两个月后，“9·11事件”发生了。“对我而言，这是一次危机。”格罗瑟对我们回忆说：“以前我们也遇到过压力很大的困难时刻，但只有这一次称得上危机。”除去几百万美元的直接经济损失，更有6名员工因此而丧生。紧接着安然公司引发了一系列丑闻的发生，这或许是30年来最令人窘迫的情形。在繁荣时代，金融服务公司、咨询机构热衷于消费金融信息，而如今的大量裁员使路透社不断面临着订单的减少。    书包 网 。 想看书来
痛苦变革中的路透社（2）
在那间充满玻璃装饰的办公室中，格罗瑟用他的蓝牙键盘向我们演示了路透社的结构流程。尽管他抱歉地说这或许增加了我们理解的难度，但谁都看得出他在使用这些技术手段时的兴奋情绪。他没有如愿成为一名建筑师。建筑因结合了科学、工程学和艺术而如此迷人，但他遗憾地说：“我的画工太差了。”他说他深受科学史作家托马斯·库恩的《科学革命的结构》的影响。库恩在这本划时代著作中主观地相信，创造现代科学的巨人们都是首先从自己的观念出发而创造出具体的科学理论，而非反过来。41岁的格罗瑟似乎正在运用这一理论完成路透社的范式转化，他不断提醒我们要用更长远的目光来看待正在面临的痛苦。他喜欢Marks&Spencer公司的CEO鲁克·范德维尔德这个例证—最初人们都怀疑他的战略转变，但最终他还是成功了。 汤姆·格罗瑟诚实与友好的态度令人印象深刻，他甚至一直在试图帮助我缓解最初的紧张情绪。路透社的公关总监彼得·托马斯说，格罗瑟喜欢和记者打交道，也赢得了他们的尊敬。“他们或许会骂路透社，却很少会针对格罗瑟先生。” 我承认，我就是带着最初的偏见而来的—他是个典型的美国人，他是个技术迷恋者，他很激进。即使在离开时，我仍对他过于大胆的改革计划抱有怀疑，尤其当外部环境如此糟糕时。但他的确帮助我改变了这些过于肤浅的印象，他的个性魅力与梦想比他领导的公司更让人感兴趣，尤其是当他谈及路透社在现代社会的意义，以及他本人对于曼德拉这样的和平缔造者的尊敬时。就像他自己所说的，会编软件，身为一个美国人，这些并不妨碍他认清自己的责任。路透社要用全球性的视野来观察世界，除了它提供的金融信息服务有助于提高商业世界的透明度以外，它的新闻业务则将世界的注意力吸引至阿富汗与非洲这样的落后地区。信息的自由流通将把我们引向一个更光明的前景。 汤姆·格罗瑟的计划在未来两年内将迎来最关键的考验。它可能成功，也可能失败。但不管如何，它都为我们的商业史提供了一个难忘的例证。它将呈现一个商业领袖在危机中是如何继续自己的改革的；在面对外界干扰时，他的脚步是应该加速还是应该放缓；如何平衡战略性思考与迫在眉睫的危机间的关系；一个传统悠久的公司如何完成自身转变……格罗瑟先生说自己与18个月前并没有太大的改变，尽管他领导的公司已经发生了重大的改变。这使我更迫切地想知