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如果说人生的第一幕是“活在自己的世界”的以自我为中心的活动；那么，人生的第二幕可以说是激励和引导他人，帮助他人取得成就的以他人为中心的活动。

不少人的人生第一幕是成功的，但却在人生的第二幕失败了；相反，也有人虽然在第一幕过得非常艰难和痛苦，但却在第二幕收获了成功。

在我们的身边，有年轻、职位低但能很好地演绎人生第二幕的领导（包括自我领导力）；也有具备资历和高职位，但却还是活在以自我为中心的人生第一幕，无人尊敬的领导。

企业最大的风险是把没有准备好的人任命为领导

每个人都可能会成为领导。大部分人会随着时间的推移和职场经历的积累自然晋升为领导。他们不是自己想要成为领导，而是环境和时间让他们成为了领导。所以经常是没有任何准备或特殊的努力就成为了领导。我们可以举例说明这种现象：

有一天，一位年轻的妈妈带着孩子来到了动物园。为了能让孩子近距离地看到猛兽，妈妈靠得距离栅栏很近，一不小心，孩子掉进了猛兽的笼子里。紧急关头，惊吓声四起，周边一片混乱，但却没有人站出来帮忙。突然，有个小伙子勇敢地跳进笼子救出了孩子。

围观的人们把热烈的掌声送给了这个冒着生命危险见义勇为的年轻人。记者们也跑过来争先恐后地采访他。有个记者问道：“那种勇气从何而来？”不料年轻人竟给出了令大家意外的答案，他说自己并没有想跳下去，是身后有人突然把他推下去的……

三五年后的企业竞争力已经很难预测，提高竞争力最可靠的方法就是培养内部的优秀人才。优秀人才会是引领企业未来发展的领导者，所以企业培养具备一定领导力的优秀人才也就变成了确保未来发展的必要条件。但实际情况是肯定会出现将准备不足的候选人任命为领导的情况。以韩国大企业为例，一般新员工入社10~15年后，会被任命为Team长、Part长、Group长等一线领导。他们都具备了自身业务领域的专长，但却不一定具备领导好一个组织的领导力。　。。

前言（2）

综上所述，每个人都可以成为领导，但能不能成为一个具备领导力的领导就是另外一个问题了。组成一个团队和让这个团队发挥作用是两个截然不同的问题。

领导要不一样

第一，领导要有不一样的眼光。在现有的岗位上，要思考两个级别以上的领导所思考的问题。科长要从部长或Team长，Team长要从本部长或CEO的角度思考问题。笔者从部长晋升为常务理事级别任员�时，看到CEO在对话中经常谈到与整体经营相关的问题，才明白如果要和CEO进行对话，就应该和他一样考虑公司经营的全局。同时，领导应该在下属职员面前展示出更多的不一样的有魅力的形象，要成为下属职员的榜样。

第二，领导要有不一样的耳朵，也就是说需要不一样的倾听。组织的激励、凝聚力提升、教练式培养、多样性维护、授权等领导力的发挥都始于倾听。我们都只有一张嘴却有两只耳朵，而且嘴是闭着的，耳朵却一直开着。寓意就是让我们少说，多听。

领导还要有信息嗅觉。看一个领导怎样利用晚上的时间，我们就可以预测他的未来。作为一个组织的负责人，领导要明确认知组织的主要顾客是谁。而顾客又分为内部顾客与外部顾客。

�　在三星，所有副总经理以上的职位都被称为“任员”，在劳动合同中是不签服务时限的，因为如果业绩不好要随时走人。——编者注

如果是集团总部的Team长级别的领导，就要以自己的Team为中心，了解相关部门、上级部门的领导，了解合作企业相关部门的外部顾客，通过周期性的Networking收集相关信息。这些是领导的重要职责。但现实中我们经常会看到有的领导因自己部门的业务而手忙脚乱，不但缺乏与其他部门的沟通，更加缺乏与外部顾客之间的交流，从而导致了部门业绩低下。

第三，领导要有不一样的语言。领导要积极，因为领导要带领大家应对现实挑战、积极争取未来，所以更需要积极的思考和行动。如果领导以消极的方式对待工作，积极的成果从何而来？那近乎是不可能的。如果真的出现了积极的成果，或许组织的问题就会更严重。如果领导当中有一些遇事消极悲观的人，那这样的领导肯定会对下属有消极的影响。就算明天会有无数艰难险阻，领导也应是那个能够在今天播种希望的人，那个直到最后也始终抓紧希望绳索的人。